KAIZEN





Kaizen;surece yonelik,kucuk adımlı,insana dayanan,bilgiyi paylaşan surekli iyiyi arama cabasıdır.Kaizen'in baş sloganı şudur:"En iyi iyinin duşmanıdır." Sorunları saklamamak,ortmemek Kaizen uygulamalarının on koşuludur.Sorun cozme aşamasında,farklı uzmanlık alanlarından oluşturulan Kaizen ekipleri gorevlendirilir. Sorunlara kısa surede cozum bulmaktan cok,sorunu kokunden halledecek cozumu bulmak yeğlenir.Amac;gecici,palyatif onlemlerle o gunu kurtarmak değil,kalıcı cozumlerle yarını kurtarmaktır.Aksi halde,sorun kısa bir sure sonra tekrar kendini gosterir.(Oyak-Renault,Seminer Notları,s.12) Batı toplumları dikkatlerini hep buluşlara,buyuk atılımlara ve sonuclara yoneltmiş iken,Japonya ilgisini daha cok kucuk adımlar yoluyla ilerlemeye ve sureclere yonelterek daha olumlu sonuclar almıştır.(İmai,1997,s.3) Her ne kadar,hemen hicbir onemli teknoloji (bilgisayar,elektronik,atom ,genetik, vb.)
Japonya'da geliştirilmemişse de bu teknojilerin en iyi uygulayıcıları da yine Japonlar olmuştur.Japonlar bu teknolojileri Batı'dan almışlar ve kucuk ama emin adımlarla daha ileriye goturmuşlerdir. Japonya'da yonetimin iki ana unsuru;koruma ve iyileştirmedir. Yonetim oncelikle tum ana operasyonlar icin gerekli şirket politikalarını,kural,talimat ve prosedurlerini belirler ve ardından herkesin bu standartlara uymasını sağlamaya calışır. O halde Japon yonetim anlayışı tek bir kuralla ozetlenebilir:"Standartları korumak ve iyileştirmek." İyileştirme,kaizen ve yenilik olarak algılanır.Kaizen;surekli cabaların sonucunda mevcut durumda gorulen kucuk capta iyileşmeleri işaret eder.Yenilik ise yeni teknolojiye ve/veya araclara yapılan buyuk yatırımlar sonucu mevcut durumun koklu olarak değiştirilmesidir. İyileştirme icin başlangıc noktası,iyileştirmeye olan ihtiyacın fark edilmesidir. Fark edilen bir problem yoksa, iyileştirmeye de ihtiyac yoktur.Mevcut durumla yetinmek ise,Kaizen'in baş duşmanıdır.(İmai,1997,s.6) Bir kere belirlendikten sonra sorun cozulmelidir.Sorunun cozulmesiyle birlikte iyileştirme her defasında daha ileri bir duzeye ulaşır.Ulaşılan yeni duzeyi pekiştirmek icin,sağlanan iyileştirme standartlaştırılmalıdır. Surekli gelişmeyi gercekleştirmek icin 3 temel koşulu sağlamak gerekir:

1-Mevcut durumu yetersiz bulmak:Bir sistem kusursuz bir şekilde calışıyor olsa da ,geliştirecek yontemler mutlaka bulunabilir.Ayrıca,bilim ve teknolojideki gelişmeler ile muşteri beklentileri, her gun "verimlilik" olcutunu ileriye taşımaktadır.

2-İnsan faktorunu geliştirmek:Her şeyi yapan "insan"dır.İnsan kaynağı bir kuruluş icin en değerli varlıktır.Alışılagelmiş yonetim biciminde bu kaynağın kullanımı oldukca yetersizdir.Oysa her calışanı bu geliştirim etkinliklerinin bir uyesi haline getirmek gerekir.(Kavrakoğlu,1998,s.13)

3-Problem cozme tekniklerini yaygın bicimde kullanmak problemleri cozmekte duşulen en buyuk hata, belirtiler uzerinde yoğunlaşıp,sorunların altında yatan nedenleri gorememektir.Sorunları iyi bir bicimde cozmek icin,her sorunu en uc sebebe kadar izlemek ve temeldeki sorunu bir daha ortaya cıkmayacak bicimde cozmek gerekir. Sorunun nedeni araştırılırken beş kez neden diye sormak genellikle iyi sonuc vermekte ve sorunun gorunur nedeni değil de,gercek nedeni ortaya konabilmektedir.(Yamak,1998,s.162) Surekli gelişmenin yararlarını sıralayacak olursak; · Kuruluşun tum etkinliklerinde bir canlılık meydana gelir. · Topluluğun aynı amac ve hedef doğrultusunda calışması sağlanır. · Bolumler kendi işlerini daha etkili ve verimli bicimde yuruturler. · Etkileşim icinde olan bolumlerin sorunları kısa yoldan ve kalıcı bicimde cozumlenir. · Calışanların bilgi ve beceri duzeyi yukselir,motivasyonu artar. · Verimlilik ve diğer temel rekabet unsurları daha hızlı bir gelişme gosterir.

KAİZEN'İN 7 PRENSİBİ- PROBLEM COZME OZETİ

1. Problemi kabul edin.
2. Cok para gerektirmeyen projeleri secin.
3. Once "bizim" problemlerimize bakın "Onlarınkine" değil,
4. Tek olcu ekonomik cıkar olmamalıdır.
5. Onceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine daya olarak yurutun.
6. Planla, yap, kontrol et, harekete gec (PDCA) cevrimin izleyin
7. Doğru cozum araclarını kullanın.

KAİZEN’in problemlere yaklaşımı HOŞGELDÎNÎZ PROBLEMLER şeklindedir. Cunku;
►Problem olmayan yerde gelişme de olamaz.
► Problemler, buyuk kısmı su altında kalmış potansiyel sorunların su yuzene cıkan kısımlarıdır, su Yuksekliği azaldıkca daha cok gorunur hale gelirler.
► Bolumler (Departmanlar) arası engelleri kaldırmak gerekir..
Kaizende aşağıda belirtilen tavırlar icine girmemek cok onemlidir.
OLUMSUZ TAVIR ALMA;
· Bunun uzerinde calışamayacak kadar cok meşgulum.
· İyi bir fikir fakat zamanuygun değil,
· Butcede yok
· Teori, uygulamadan farklıdır.
· Senin başka işin yok mu?
· Bence bu soylediğin şirket politikasına uymaz.
DAHA OLUMSUZ TAVIR ALMA
· Bu bizim işimiz değil, bırakalım da onu başkası duşunsun.
· Sen işinden memnun değil misin?
· Bu yeni bir şey değil, onu herkes biliyor zaten,
· Bunu yapmasak bile sonucu biliyoruz.
· Onun sorumluluğunu alacak durumda değilim.
· Daha iyi bir fikrin yok mu?

Kaizen yaklaşımının problemler konusunda insana baskısı :
İNSANLAR VE PROBLEMLER
► İnsanlar problem değildir.
► İnsanları suclamak problemi cozmez.
►► Cevap: İnsanları problem cozucu (bireyler) haline getirmektir

Kaizen 5S adı verilen yonetimde acıklığın bir gostergesi olarak kendini tekrarlayan
basamak aşağıdaki gibi sıralanmaktadır :
SEIRI :Gereksiz şeyleri yok edin
SEIFUTI : Her şeyi olası en emin bir bicimde yapın
SEISO :Calışma alanını karışıklıktan kurtarın, duzgun ve duzenli halde tutun
SEITON : Gerekli şeyleri arandıklarında hemen bulunabilecek bir şekilde ve duzende saklayın.
SHITSUKE : Yerine bir yenisi koyuluncaya değin varolan standartlara uyma disiplininde olmak gerekir

KAIZEN'ÎN "5 S" AMACLARI ise aşağıdaki gibi sıralanmaktadır:
1. Her calışma alam temiz aydınlık, sevimli olmalıdır.
2. Uretim surecinde kaliteyi surekli geliştirebilmek icin ekipman ve yardımcı unitelerin bakımı yapılmalıdır.
3. Calışma standartlarına uymak icin gerekli disiplin kurulmalıdır.
4. Fabrika operasyonlarında guvenlik ve sureklilik sağlanmalıdır.
5. Değişkenlikler azaltılarak kalite geliştirilmelidir.
6. Her bireyin yeterliliği, etkinliği arttırılmalıdır.
7. Aydınlık, cana yakın, disipline olmuş ve calışmanın takdir edildiği bir atmosfer sağlanmalıdır.
KAYNAK:
1.EFİL İsmail, Toplam kalite Yonetimi ve Toplam Kaliteye Ulaşmada Onemli Bir Arac: ISO 9000 Kalite Guvencesi Sistemi , 3. Baskı,Vipaş A.Ş.,Bursa- 1998


KAİZEN UZERİNE BİR YAZI…
“BAŞARISIZLIĞIMIZ BİR İC HASTALIKTIR”



Unlu Japon sanayici Konosuke Matsushita 1988’de verdiği bir konferans esnasında ABD’li yoneticilere şoyle hitab ediyordu:

“Biz kazandık, siz kaybettiniz; biz kazanacağız ve siz de kaybedeceksiniz. Hicbirşey yapamazsınız, cunku başarısızlığınız bir ic hastalıktır. Firmalarınız Taylor’un prensiplerine dayandırılmıştır. Daha beteri kafalarınız da Taylorlaştırılmıştır. Katı bir bicimde inanmaktasınız ki, iyi yonetim yoneticilerin bir tarafta, calışanların diğer bir tarafta; bir başka anlatımla iyi yonetim; bir tarafta duşunen adamlar, diğer tarafta da yalnızca iş gorebilen adamlar anlamına gelmektedir. Sizler icin yoneticilik, yonetimin fikirlerini yumuşak bir bicimde calışanların ellerine ulaştırmak sanatıdır.

Biz Taylor’u aştık. İş dunyasının korkunc karmaşık bir hale geldiğinin farkındayız. Risklerle, beklenmeyenlerle ve rekabetle giderek artan bicimde dolan bir cevre icinde hayatta kalabilmek son derece buyuk belirsizlikler icerir. Bu sebeple bir firma, hayatta kalabilmek icin tum calışanlarının surekli bağlılık taahhudune sahip olmak zorundadır. Bizim icin yonetim fert ya da sınıf engellerinden bağımsız, top yekûn iş gucunun firma hizmetine şuurlu bağlılığıdır.

Biz yeni teknolojik ve ekonomik talepleri sizlerden daha iyi bir bicimde karşıladık. Biz biliyoruz ki cok parlak da olsa birkac teknokratın zekası, bu talepleri karşılamakta tam manası ile yetersiz kalır. Yalnızca topyekun calışanların zekaları bir firmanın yeni cevresinde karşılaştığı iniş, cıkış ve ihtiyaclarla yaşayabilmesine imkan tanır. Evet biz kazanacağız ve siz kaybedeceksiniz. Cunku sizler zihninizi modası gecmiş Taylorizmden kurtaramıyorsunuz, bizlerse ona hic takılmamıştık.”

•••

Hiroşima ve Nagazaki’ye atom bombalarının duşuşunden 50 sene sonra, mağlup Japonya’nın bir sanayicisinin, ABD’li yoneticilerin suratına tokat gibi carpan bu sozleri soyleyeceğini kim tahmin edebilirdi ki…

Acı bir mağlubiyeti zafere donuşturen sır ne idi?

Vatanları icin olmeye karar veren kamikazelerin, iş hayatının samuraylarını yetiştiren Japonya’nın başarısının anahtarı ne idi?

*KAİZEN*

Bu sualin cevabını “kaizen” yapılanmasında bulmak mumkun. Japonya’da en sık kullanılan kelimelerden biri olan “kaizen” iyiye doğru surekli gelişmeyi ifade eder. TKK (Toplam kalite kontrol) anlayışı da kaizen şemsiyesi altında yer alan bir kavram. Hedeflere katılım, takım calışması, eğitim programları, işbirliği, yetki ve sorumluluk dağılımında getirdiği farklı yaklaşımlarıyla gelişmenin lokomotifi.
Kaizen felsefesi; işyerinde olsun, sosyal ilişkilerde veya aile hayatında olsun, hayat tarzımızın surekli geliştirilmesi gerektiğini soylemektedir.

Medyada hukumet yetkilileri ve politikacılar, genelde ulkemiz politikacılarından farklı olarak her gun “Dış ticaret dengemizin kaizen’i, sosyal refah sistemimizin kaizen’i, eğitim modelimizdeki kaizen, hukuk sistemimizdeki kaizen vb.” Beyanları ile icraatlarını gozler onune sermektedirler.

İki gunu bir olan zarardadır

İnanc sistemimizde yer alan, fakat hayatımıza aksetmeyen “İki gunu birbirine eşit olan zarardadır” Hadisi Şerifinin madde planındaki kısmi bir yansıması ile eşdeğer bir manayı taşıyan kaizen kelimesi, Japonya’da gunluk hayatın bir parcası olmuş. Kaizen hareketi, yoneticilerin dikkatinin en az %50’sinin kaizen uzerinde yoğunlaşması gerektiğini ifade etmektedir. Yoneticinin performans kriteri; kaizene ayırdığı zamanla, rutin işleri yapmaya ayırdığı zaman kıyaslanarak belirlenmektedir. Ustabaşıların başarısı ise, işcilerden gelen iyileştirme onerileri sayısına gore olculmektedir.

Matsushita’nın da cok guzel ozetlediği gibi, Taylorizm; “…Yoneticilerin bir tarafta, calışanların diğer bir tarafta; bir başka anlatımla iyi yonetim, bir tarafta duşunen adamlar, diğer tarafta da yalnızca iş gorebilen adamlar manasına gelmektedir.”

Taylor modeli; insanın motivasyonunu tamamen havuc ve sopa ile irtibatlandıran, tek sahada uzmanlaşmaya onem veren, sadece kÂrlılığı hedefleyen, insanları makinadan sorumlu makinalar gibi değerlendiren, yonetimi beyin, işgorenleri el-ayak gibi goren bir anlayışa sahiptir. Kaizen kavramında ise; insana onem veren, insanı on plana cıkaran, kÂr ustu hedefleri olan, hakiki motivasyonun havuc ve sopa ile gercekleştirilemeyeceğini savunan, insanları birbiri ile yarıştırmayarak ekip ruhunu sağlayan, hayat boyu istihdamı hedefleyen, aynı işte uzmanlaşma yerine, rotasyon yoluyla iş zenginleştirmeyi plana alarak işyerinde uzmanlaşmaya imkan tanıyan bir sistemdir.

•••

Matsushita’nın konuşmasını bir de kendimiz acısından değerlendirelim.

“Biz kazandık, siz kaybettiniz; biz kazanacağız ve siz de kaybedeceksiniz. Hicbirşey yapamazsınız cunku başarısızlığınız bir ic hastalıktır.”

Dert bilinirse, devası kolaydır. Bilmemek ve anlamaya calışmamak ise en buyuk derdimizdir.

Ulkemizin kaliteye ve “kalite insanı” sayısındaki artışa, corak toprakların suya olduğu kadar, ihtiyacı vardır.

KAYNAKLAR :

1. Aguayo Rafael, Dr. Deming-Japon Mucizesinin Mimarı, Form Yay. No.31, İst, 1994.

2. 2. İshikawa Kaoru, Toplam kalite kontrol, Kal Der Yay. No.7, İst, Mayıs 1995.


__________________