[B]
YONETİM

1. YONETİMİN TANIMI, ANLAMI VE KAPSAMI

İnsanlar fiziksel, biyolojik ve psikolojik sınırlamalardan oturu amaclarına ulaşabilmek icin
başkalarıyla işbirliği yapmayı ve amaclarına bu şekilde ulaşmayı zorunlu gorurler. Sosyal ve ekonomik
yaşamın farklı alanlarında gercekleştirilen bu tur grup calışmalarının etkin ve verimli bir şekilde başarıya
ulaşabilmesi “yonetim” kavramını one cıkarmaktadır.i

1.1. Yonetimin Tanımı ve Anlamı

Yonetimin herkesin uzerinde hemfikir olduğu ortak bir tanımı yoktur. Yonetim dendiğinde bazen
bir surec, bazen bu surecin unsurları olan organlar (kişiler ve gruplar) anlaşılmakta bazen de yonetime
belirli bir bilgi topluluğu olarak yaklaşılmaktadır.ii Diğer bir deyişle yonetim, evrensel bir surec, eski bir
sanat ve gelişmekte olan bir bilimdir.iii Yonetimin sanat yonu, yonetsel eylemlerde yoneticinin doğuştan
taşıdığı yaratıcılık ve onderlik yeteneklerinin oynadığı role işaret etmektedir.iv Yonetim ile ilgili birkac
tanım vermek gerekirse;
Yonetim, belli bir amacın gercekleştirilmesi icin, işletme faaliyetlerinin planlanması, orgutlenmesi,
yonlendirilmesi ve denetlenmesiv olarak tanımlanabilir.
Yonetim, bir amaca ulaşma yolunda girişilen işlerin ve faaliyetlerin toplamıdır.vi
Yonetim, orgut amaclarına etkili ve verimli bir şekilde ulaşmak uzere planlama, orgutleme,
yoneltme, eşgudumleme ve denetim işlevlerinin yerine getirilmesidir.vii
Yonetim, başkaları vasıtasıyla iş gormektir.viii
Yonetim belli bir amaca başkalarıyla birlikte ulaşma, başka bir deyişle, başkalarına iş yaptırma,
onların yardımını sağlamaix surecidir.
Yonetim işini yapan, diğer bir deyişle orgutun amacına ulaşması icin başkalarına iş yaptıran kişiye
de yonetici adı verilir.x Yonetim işini meslek edinen kişilere profesyonel yonetici denir. Profesyonel
yoneticiler, yonetim işini kendilerine meslek edinerek işletmenin sahibi haline gelmeden girişimcinin
yaptığı her işi yapan ve bu hizmetleri karşılığında aylık alan kimselerdir. Bir profesyonel kişi olarak
yoneticinin başarısı, işletmeyi amaclarına ulaştırması ile olculecektir. Yoneticinin bu başarısı buyuk olcude
orgutteki diğer kişilerin başarısına bağlıdır.xi
1.2. Yonetimin Ozellikleri
Yonetimin başlıca ozellikleri aşağıdaki şekilde sıralanabilir:xii Yonetim, her şeyden once, insanlarla
ilgili bir surectir. Yonetenin insan olmasına karşın, yonetilenin (otomobil gibi) bir arac olduğu durumlarda
“surme” eyleminden; hayvan olduğu durumlarda ise, “gutme” eyleminden soz edilebilir. Yonetim bir grup
sureci olup sosyal bir niteliğe sahiptir. Dolayısıyla, tek kişinin olduğu yerde yonetimden soz edilemez.
Yonetim amaclı ve diğer insanların işbirliğini gerektiren bir faaliyettir. Yonetim hiyerarşik bir ozelliğe sahip
olup, en azından yonetici (ust) ve yonetilen (ast) olmak uzere iki basamak soz konusudur. Yonetim
evrensel bir ozelliğe sahiptir. Yonetimde tek başlılık soz konusudur. Yonetimde organlar, bolumler vs. tek
3
kişinin gozetimi altındadır. Yonetim yoneticilerin karar verdiği, yonetilenlerin ise bu kararları uygulamaya
gecirdiği iki yonlu bir surectir. Yonetim iletişime dayalı bir faaliyettir. Yonetim ussal/akılcı (rasyonel) bir
surectir. Yonetim faaliyeti, ekonomikliği, etkinlik ve verimliliği temel alır. Yonetim bir bilim olduğu kadar,
yoneticinin farklı yol ve yaklaşımlar izlemesine olanak veren bir sanattır.
Yonetim surecinde rol alan gruplar acısından ele alındığında ailesel yonetim, siyasal yonetim ve
profesyonel yonetim olmak uzere uc farklı yonetimden soz edilebilir. Bir işletme yonetiminde, sahipliğin,
temel politik karar organlarının ve hiyerarşik yapının onemli bir kısmının belli bir ailenin uyelerinden
oluşması halinde ailesel yonetimden; belirli bir siyasal eğilimdeki kişilerden oluşması halinde, siyasal
yonetimden ve uzmanlık ve yetenek esasına gore secilen kişilerden oluşması halinde ise, profesyonel
yonetimden sozedilmektedir.xiii Gerek ailesel gerekse siyasal yonetim turunun subjektif
değerlendirmelere acık ve buyuk olcude rasyonellikten uzak olduğuxiv duşunulduğunde profesyonel
yonetimin yonetimde ağırlıklı olarak kullanılması gerektiğixv soylenebilir.
1.3. Yonetim ve Orgut Kuramları
Fiziğin değişmeyen (yer cekimi gibi) bazı kanunları olduğu gibi yonetim ve orgutunde değişmeyen
kanunları vardır. Bu nedenle de, nasıl uzay aracı inşa etmek isteyenler once Newton’u calışıyorlarsa, orgut
inşa etmek isteyenlerinde Taylor’u ve Fayol’u calışmakla işe başlamaları gerekmektedir. Gelecek daima
gecmişten miras kalanlar uzerine kurulup gelecektir.xvi Bu nedenle burada yonetim ve organizasyon
duşuncesinin tarihsel gelişimi kısaca hatırlatılacaktır.
Yonetimin bilimsel bir calışma alanı olarak ele alınmaya başlanması, 18. yuzyılın sonlarında
Avrupa’ya yayılan Endustri Devrimi sonrasına denk gelmektedir.xvii Yonetim duşuncesinin tarihsel gelişimi
dort donemde incelenebilir: 1880’den once yaşanan “bilimsel yonetim oncesi donem”, 1880-1930 yılları
arasında yaşanan “bilimsel yonetim donemi”, 1930-1950 yılları arasında yaşanan “insan ilişkileri donemi”
ve 1950’den gunumuze kadar gecen surede yaşanan “arıtma-uzatma ve sentez donemi.”xviii Biz burada
yonetim ve organizasyon duşuncesinin tarihsel gelişimini yine dort donemde ele alacak ve bu donemleri;
1. Klasik (geleneksel) yonetim duşuncesi, 2. Neo-klasik yonetim duşuncesi, 3. Modern yonetim duşuncesi
ve 4. Post-modern yonetim duşuncesi olarak isimlendireceğiz.
1.3.1. Klasik Orgut Kuramı
Klasik (geleneksel) orgut kuramı temelde bicimsel orgut yapısının belirlenmesi uzerinde
odaklanmıştır. Kuramın temel taşları, verimliliği arttırıcı bir faktor olarak “işbolumu ve uzmanlaşma”,
“bolumlere ayırma”, “emir-komuta birliği”, “hiyerarşik yapı”, “denetim alanı”, “amac birliği”, “yetki ve
sorumlulukların denkliği” ve “yetki devri” ilkeleridir.xix
Kuram, belirlenen ilkelere uyulması durumunda, her yerde, her zaman ve her orgutte etkinlik ve
verimlilik sağlayabilecek “en iyi orgut yapısı”na ve “en iyi yonetim tarzı”na ulaşılacağını iddia etmektedir.
Mekanik bir orgut yapısı ongorerek insan faktorunu ikinci plana iten kuram, insanın rasyonel hareket eden
ve verilen emirlere uyan pasif bir uretim faktoru olduğunu ve kapalı sistem anlayışını benimsemiştir.xx
Klasik kuram uc temel yaklaşımdan oluşmaktadır: Bilimsel Yonetim Yaklaşımı, Genel Yonetim Yaklaşımı ve
Burokratik Yonetim Yaklaşımı.xxi
Bilimsel Yonetim Yaklaşımı: Klasik kuram icinde yer alan “Bilimsel Yonetim Akımı” daha cok
orgutun alt kademelerinde, işyeri duzeyinde, işlerin incelenmesi, standartların geliştirilmesi, ucret
sistemlerinin oluşturulması gibi konularda bazı ilkeler ortaya koymuştur.xxii Bilimsel yonetim, işgorenlerin
4
bireysel yargısının yerine bilimin ikame edilmesini, işgorenlerin kendilerini rastgele secip geliştirmeleri
yerine, işgorenlerin tek tek bilimsel olarak secilip geliştirilmesi gerektiğini savunmuştur.xxiii
Akımın one cıkan ismi Frederick Winslow Taylor yonetimin temel hedefinin, tum calışanların tek
tek maksimum refahını sağlamaya bağlı olarak işverenin maksimum refahını sağlamak olması gerektiğini,
bunun ise, ancak maksimum verimlilikle elde edilebileceğini ileri surmektedir. Taylor zaman ve hareket
etutleriyle tembellik ve verimsizlikle mucadele edilebileceğini vurgulamakta ve orneğin herhangi bir işle
uğraşan kişilerin gereksiz hareketlerinin ortadan kaldırılıp, yavaş ve verimsiz hareketlerinin hızlılarıyla
değiştirilmesi yoluyla buyuk bir zaman kazanımı ve dolayısıyla da uretim artışı sağlanabileceğini ileri
surmektedir.xxiv
Taylor bilimsel yonetimin zihinde başlayan bir devrimle gercekleştirilebileceğini ve zihni devrimin
işgorenin işine, kendisine ve işverenine olan bakış acısında buyuk bir değişim gercekleştirmesi
gerektirdiğini belirterek bunun bilimsel yonetimin var olması icin gerek şart olduğunu soylemektedir.xxv
Bilimsel yonetim yapılan her iş veya bir işin parcalarının gercekleştirilmesi icin "tek bir doğru yolun
olduğu" tezi uzerinde yoğunlaşmış ve maden kurekleyen işgorenlerin en fazla taşımayı nasıl
gercekleştireceğini uygulamalı olarak test etmiştir.xxvi
Yonetim Sureci Yaklaşımı: Yonetim Sureci Yaklaşımı, Fransız muhendis Henry Fayol tarafından
ortaya atılmıştır. Yaklaşım orgute bir butun olarak bakmış ve orgut dizaynı ve yonetimi ile ilgili
ilkeler ortaya koymaya calışmıştır. Fayol, bugun işletmenin işlevleri olarak kabul edilen işlevleri
gunumuzdekine cok yakın bir şekilde; “teknik faaliyetler” (uretim faaliyetleri), “ticari faaliyetler”
(alım, satım vb.), “finansal faaliyetler” (para bulma ve kullanma), “muhasebe faaliyetleri” (kayıtların
ve istatistiklerin tutulması), “guvenlik faaliyetleri” (işyeri ve işgorenlerin korunması) ve “yonetim
faaliyetleri” şekilde sıralamıştır. Yonetime bir surec olarak bakan Fayol, yonetimin işlevlerini de
isabetli bir şekilde; planlama, orgutleme, yurutme, eşgudumleme ve denetim olarak ortaya
koymuştur. Fayol geliştirmiş olduğu ilkelerin uygulanması halinde orgutlerin başarıya ulaşacağını
ileri surmuştur. Bu ilkelerden bazıları aşağıdaki şekilde sıralanabilir:xxvii
İşbolumu: İş bolumunun amacı aynı caba ile daha cok ve daha iyi uretmektir.
Yetki ve sorumluluk: Yetki, emir verme hakkı ve tam itaat edilme gucudur. Sorumluluk
yetkinin bir sonucudur. Nerede yetki kullanılıyorsa, orada sorumluluk doğar. Yoneticinin onemli bir gorevi,
yetki ve sorumluluk arasındaki dengeyi kurmaktır.
Disiplin: Disiplin işlerin iyi yurumesi icin ve işletmenin başarılı olması icin gereklidir.
Emir-komuta birliği: Her işgoren sadece bir yoneticiden emir almalıdır. Eğer bu ilke ihlal
edilirse; yetkinin altı oyulmuş, disiplin tehlikeye sokulmuş, duzen bozulmuş ve istikrar tehlikeye atılmış
demektir.
Yonetim birliği: Aynı amaca donuk faaliyetler bir plan cercevesinde bir yoneticiye
bağlanmalıdır. Bu, eylem birliği sağlamanın, eşgudumlemeyi kolaylaştırmanın ve cabaları odaklamanın
temel koşuludur.
Bireylerin menfaatlerinin genel menfaatlere gore ikincil durumda
olması: Bir işletmede bir bireyin ya da grubun menfaatleri işletme menfaatlerinin uzerine gecemez.
Ucret: İşgorenlerin ucretlendirilmesi onlardan elde edilen hizmetlerin fiyatıdır. Bu fiyat ve
fiyatlandırma adil olmalı ve işgorene ve işletmeye tatmin sağlamalıdır.
5
Merkezileşme: Bir orgutte ne olcude merkezileşme (ya da merkeziyetcilikten uzaklaşma)
olduğunun anlaşılabilmesi icin astların rollerinin artıp artmadığına bakılmalıdır: Astların rollerinin onemini
arttırmaya yarayan her şey merkeziyetcilikten uzaklaşma, astların rollerinin onemini azaltan her şey ise,
merkezileşmedir.
Yetki Hiyerarşisi: Yukarıdan aşağıya doğru yoneticilerin yetkileri azalır.
Duzen: Her şey / herkes icin bir yer ve her şey / herkes kendi yerinde.
Adalet: İşgorenlerin potansiyelini orgute aktarabilmesi icin, adalet şarttır.
İşgorenlerin işlerinde surekliliği: Sık iş veya işgoren değiştiren kimseler super bile
olsalar işinde surekli kalan orta halli kimselere gore daha az başarılı olurlar.
Girişim / teşebbus: Bir plan duşunup o planın başarıyla gercekleşmesini sağlamak, zeki
insanın tecrube etmesi gereken guclu bir tatmindir.
Ortak duşunce ve birliktelik duygusu: Birlik olmak guctur ve yoneticiler bu
atasozune kulak vermek zorundadırlar. Duşman kuvvetlerini zayıflatmak icin bolmek akıllıcadır; fakat
birisinin kendi guclerini bolmesi, işletme icin cok buyuk bir tehlikedir.
Burokrasi Yaklaşımı: Max Weber, insanların duygusallıklarından ve oznelliklerinden
etkilenmeyecek ve makine gibi işleyecek bir orgut tasarlamaya calışmıştır. Alman sosyolog Max Weber’in
1900’un başlarında ortaya attığı “Burokratik Orgut Modeli” temelde aşağıdaki ozelliklere sahiptirxxviii:
Fonksiyonel uzmanlaşmaya dayanan iş bolumu,
Acık ve secik olarak belirlenmiş hiyerarşik bir yapı…
Her kademede işlerin nasıl yapılacağı ile ilgili olarak ayrıntılı ve soyut ilkeler ve yontemler
geliştirilecektir.
Gayrişahsi ilişkiler; ilişkilerin kişisel ve hissi temele oturtulmadan, mevkinin gerektirdiği şekilde
yurutulmesi.
Teknik yetenek esasına dayanan işgoren secimi ve terfi sistemi,
Yasal yetkinin uygulanması; kullanılan yetki işgal edilen orgut kademesinden kaynaklanan bir yetki
olmalıdır.
1.3.2. Neo-Klasik Orgut Kuramı
Neo-klasik (Davranışsal) kuram, klasik kuramın eksik yonu olan insan unsurunu incelemiştir. Klasik
kuramın temel ilkelerini test etmek amacıyla gercekleştirilen araştırmalarda (Hawthorne Deneyleri),
fiziksel koşullardaki iyileşmenin verimliliği arttıracağı goruşu doğrulanmamıştır. Verimliliği etkileyen en
onemli faktorun, insan faktoru olduğu, orgutun sosyal bir sistem olduğu ve insanın da bu sistemin en
onemli unsuru olduğu anlaşılmıştır. Kuram, temelde bir orgut yapısı icinde calışan insan unsurunu
anlamayı, onun yeteneklerinden azami olcude yararlanabilmeyi, yapı ve insan davranışları arasındaki
ilişkileri incelemeyi, orgut icin ortaya cıkan sosyal grupları ve ozelliklerini anlamayıxxix bu sayede orgutun
etkinliğini arttırmayı hedeflemiştir. Kuramın ağırlıklı olarak uzerinde durduğu konular arasında insan
davranışı, kişilerarası (beşeri) ilişkiler, grupların oluşması, grup davranışları, informel orgut, algı ve
tutumlar, guduleme, onderlik, orgutlerde değişim ve gelişim yer almaktadır.
6
Neo-klasik yonetim duşuncesinin en onemli araştırması Hawthorne Araştırmalarıdır. Bu
araştırmalar Harvard Universitesi’den F. Roethlisberg ve Elton Mayo onderliğinde bir grup bilim adamının
Western Elektrik Şirketi’nin Chicago’nun banliyosu olan Cicero’daki Hawthorne fabrikasında yaptıkları
calışmalardan oluşmaktadır. Araştırmacılar fabrikada ışıklandırma, ısıtma, yorgunluk ve fiziksel yerleşim
duzeninin işgorenlerin verimliliği uzerindeki etkilerini araştırmak ve incelemek uzere işe başlamışlar.
Araştırmacılar “ışıklandırma, ısıtma, dinlenme zamanları gibi iyileştirmelerin derecesi arttıkca verimlilik de
artacaktır” yonundeki hipotezleri doğrulanmayınca, araştırmanın yonunu değiştirmişlerde hipotezlerini
“verimlilik artışı, işgorenlerin gudulenme duzeyi, uygulanan nezaret şekli, iş tatmini ve kendi aralarındaki
ilişkiler tarafından belirlenir” diğer deyişle, sosyal etmenlerce acıklanabilir şeklinde değiştirmişlerdir. Yeni
hipotez doğrulandığı icin, araştırmacılar orgutun sosyal bir sistem olduğu ve insan unsurunun bu sistemin
en onemli unsuru olduğu gerceğinin altını cizmişlerdir. Diğer bir deyişle, bu araştırmalar sonucunda, orgut
icindeki grupların ve gruplar icerisindeki kişilerin sahip oldukları inancların, alışkanlıkların, amacların,
değerlerin ve geleneklerin verimlilikte etkili olduğu anlaşılmıştır.xxx
Neo-klasiklerin orgutlerdeki insan ilişkileri konusunda yapmış oldukları calışmalar, orgutlerin yapı,
sistem, guc, politika ve kultur gibi yonleriyle ilgili yeni calışmaların yapılmasını hızlandırmıştır.xxxi
1.3.3. Modern Orgut Kuramları
Modern (cağdaş) orgut kuramının iki onemli yaklaşımı soz konusudur: Sistem Yaklaşımı ve
Durumsallık yaklaşımı. Modern orgut kuramları, klasik ve neo-klasik kuramların ihmal ettiği “cevre”
boyutunu da analize dahil etmişlerdir. Diğer bir deyişle, orgute acık sistem olarak yaklaşmışlardır.
Sistem, aralarında belirli ilişkiler bulunan ve bir butunu oluşturan elemanlar topluluğu olarak
tanımlanabilir. Sistem basit olarak girdi (input), surec ve cıktı (output) unsurları ile dış cevre ve geriye
doğru bilgi akışı unsurlarını kapsar. Sistemler icinde bulundukları cevre ile ilişkili olup, aralarında enerji,
bilgi ve materyal alışverişi varsa, acık sistem, dış cevre ile boyle bir ilişkisi yoksa kapalı sistem olarak
adlandırılır. Biyolojik ve sosyal sistemler acık sistemlerdir. Mekanik sistemler ise, kapalı sistemlerdir.xxxii
Sistem yaklaşımı orgutu ceşitli parcalar, surecler ve amaclardan oluşan bir butun olarak
inceler.xxxiii Sistem yaklaşımı olaylara “bu sistemin onemli parcaları nelerdir?” “Bu parcaları birbirine
bağlayan ve birbirine uyumunu sağlayan başlıca surecler nelerdir?” “Sistemin gercekleştirmek istediği
amaclar nelerdir?” şeklinde bakmakta ve acık bir sistem olarak işletmenin kendi alt sistemleri arasındaki
ilişkilere ve işletmenin ust sistemi olan cevresiyle arasındaki ilişkilere ve etkileşimlere
yoğunlaşmaktadır.xxxiv
Durumsallık yaklaşımı, her zaman her yerde gecerli “evrensel” genel yonetim ilkelerine gore orgut
yapısını oluşturmak yerine, icinde bulunulan ceşitli zaman, durum ve koşullarda farklı yapılar ve farklı
yonetim uygulamalarının gerekli olduğunu savunmaktadır. Orgut yapısı ve yonetim tarzı bağımlı değişken,
koşullar ise bağımsız değişkenlerdir. İncelenen bağımsız değişkenler arasında, yapılacak işin niteliği,
kullanılacak teknoloji, personelin niteliği, amaclar, muşteriler, rekabet, pazar koşulları vb. sayılabilir.xxxv
1.4. Yonetimin İşlevleri
Yonetimin işlevleri bircok kaynaktaxxxvi:
Planlama,
Orgutleme (organizasyon),
7
Yoneltme (yurutme, icra, emir-komuta),
Eşgudumleme (koordinasyon) ve
Denetim (kontrol) olarak gecmektedir.
Yonetim surecini oluşturan işlevler orgutun tum basamaklarındaki yonetim faaliyetinin ozunu
oluşturmaktadır.xxxvii Bazı yazarlar bu beş işleve “yonetici yetiştirme” işlevinin de eklenmesi gerektiğini
belirtmektedirler.xxxviii Bugunun kuresel iş cevresinde, urunler ve hizmetler, teknolojiler, pazarlar, rakipler
ve muşteriler surekli değişmektedirler. Durmadan değişen iş cevresine cevap verebilmek icin her
seviyedeki işgorenin bir takım yeni bilgi ve yeteneklerle donatılması gerekmektedir. Bir işletmenin temel
rekabet ustunluğu, kendini yenileyebilen insan kaynaklarına sahip olmasından gecer.xxxix
1.5. YonetimKademeleri ve Yonetici Becerileri
Yonetim kademeleri ust, orta ve alt kademe olarak uc başlık altında ele alınabilir. Ust kademe
yoneticileri arasında yonetim kurulu başkanı ve uyeleri, genel mudur ve yardımcıları ve genel koordinator
gibi kişiler yer alır. Orta kademe yoneticileri arasında, bolum yoneticileri, fabrika mudurleri, daire
başkanları, şube yoneticileri ve idare amiri gibi kişiler yer alırlar. Alt kademe yoneticileri arasında ise, şef,
amir, nezaretci, formen, ustabaşı, usta, baş kalfa vb. unvanlara sahip kişiler yer alırlar.xl
Yoneticilerin sahip olmaları gereken beceriler ise temelde “teknik beceriler”, “beşeri ilişkiler
becerisi” ve “kavramsal beceriler” olarak uc turde ele alınabilirler. Teknik bilgi, muhasebe, finans,
pazarlama gibi işlevsel alanlarla ilgili derinlemesine bilgiyi ifade eder. Beşeri ilişkiler becerisi ise, problem
cozme becerisi, planlama yapma, yoneltme ve eşgudumleme becerisi, iletişim becerisi gibi becerilerdir.
Kavramsal beceriler ise, işletmeyi bir butun olarak gorebilme, işletmenin ceşitli bolumlerini
butunleştirebilme, işletme ile cevresi arasında denge kurabilme, analiz ve sentez yapabilme, alternatifler
arasından en uygun olanı secebilme ve işletmeye yon verebilme gibi becerilerdir.xli
Her ne kadar bu becerilere tum yoneticilerin sahip olmaları gerekiyorsa da, bulundukları orgutsel
kademeye bağlı olarak yoneticilerin oncelikle sahip olmaları gereken beceriler farklılık gostermektedir.
Orneğin, ust kademe yoneticileri kavramsal becerilere daha fazla sahip olmak durumundadırlar. Cunku
bunların temel gorevi, işletmenin amac, hedef ve politikalarını belirlemek ve işletmenin cevresindeki diğer
kuruluşlarla ilişkilerini surdurmekxlii, diğer bir deyişle, orgute yon vermektir. Ust kademe yoneticilerinin
orgutlerini gunumuzun calkantılı rekabet ortamında kuresel olcekte etkin, etkili ve rekabetci yapma
gorevleri onları iyi birer stratejist olmaya, kuresel olcekte fırsatları yakalayabilme yetisi kazanmaya,
yaratıcı ve girişimci olmaya zorlamaktadır.xliii Orneğin, orta kademe yoneticileri daha cok beşeri ilişkiler
becerisine sahip olmak durumundadırlar. Cunku bunlar, orgutun değişik bolumlerini ve bu bolumlerdeki
faaliyetleri eşgudumleme ve duzenlemenin yanı sıra, tepe yonetimiyle alt yonetim basamakları arasında
da bir kopru işlevi gormektedirler.xliv Alt kademe yoneticileri ise, daha cok teknik bilgiyle donanmak
zorundadırlar. Cunku bunlar gunluk teknik faaliyetleri yurutmekle sorumlu kimselerdirler.xlv
Genel olarak tum yoneticilerin sahip olmaları gereken ozelliklerden bazıları aşağıdaki şekilde
ozetlenebilir:
İyi bir yoneticinin insanları tanıması, objektif olması ve objektif kalması, kendine guven duyması,
yerinde kararlar alabilmesi, insiyatif sahibi olabilmesi, sorumluluk duygusuna sahip olabilmesi ve guclu bir
iradeye sahip olması onemlidir.xlvi
8
Yoneticilerin artık hiyerarşik gucden daha cok kişisel temellere dayalı guce onem vermeleri
gerekmektedir. Yoneticilerin iş başarma kabiliyetleri onların orgutteki hiyerarşik yukseklikten daha cok,
ilişkide bulundukları networklerin sayısına bağlıdır.xlvii
Yoneticilerin işletme kimliğini ve imajını oluşturma yonunde aktif rol alması; girişimciliği,
yaratıcılığı teşvik eden bir orgut kulturu oluşturması ve kişisel butunluk ve durustluğuyle diğerlerine ornek
olması gerekmektedir.xlviii
Yoneticiler farklı paydaşların/cıkar gruplarının rekabet halindeki amaclarını dengeleyebilmek,
sorunlara alternatif cozumler uretebilmek ve catışan taraflar arasında arabuluculuk gorevi ustlenebilmek
icin bir politikacı ve diplomat gibi hareket etmek durumundadır.xlix
Yoneticiler kuresel duşunup yerel hareket edebilmeli; kulturel, politik, demografik ve iş
iklimlerindeki farklılıkları ve bu farklılıkların iş ilişkilerine yansımalarını gorebilmeli; teknoloji transferini
anlamalı; benchmarking vb. modern yonetim arac ve gereclerini kullanabilmeli; taklitcilikten yaratıcılığa
gecebilmeli; rakiplerinden oğrenebilmeli; stratejik ortaklıklardan yararlanabilmeli; gelişmeye ve
geliştirmeye odaklanmalıdır.l
2. PLANLAMA
Bir gun Alice, yolun catallaştığı bir yere geldiğinde, ağacın birinde bir Cheshire kedisi gordu. “Hangi
yoldan gideceğim?” diye sordu. Kedi onu bir soruyla yanıtladı: “Nereye gitmek istiyorsun?” “Bilmiyorum”
dedi Alice. “Oyleyse” dedi kedi, “hangi yoldan gideceğin de fark etmez.” (Lewis Carroll, Alice Harikalar
Diyarında).
Planlama, amacların ve bu amacların elde edilebilmesi icin gerekli olan eylemlerin belirlenmesi
surecidir. Geniş capta zihinsel bir faaliyet olan planlama, yonetimin ilk ve en onemli işlevidir. Planlama
yapmayan bir işletme, boşuna caba harcamaktan ileri gidemez.li Temelde bir karar verme faaliyeti olan
planlama, hem bireysel hem de orgutsel başarı icin onemli bir yere sahiptir. Doğuştan getirdiğimiz en
onemli ozelliklerimizden birisi, secme ozgurluğumuz ve secme gucumuz olup, geleceğimiz ve
mutluluğumuz, kendi secimlerimizin bir sonucudur.lii
Yonetim sureci temelde “karar verme” ve “uygulama” olmak uzere iki aşamalıdır.liii Yoneticilerin
iyi birer uygulayıcı olmalarının yanı sıra, iyi birer karar verici de olmaları gerekir. Her iyi uygulama, iyi
kararlara dayalıdır. Einstein’a “dunyayı kurtarmak icin 60 dakikanız kalsaydı ne yapardınız” diye
sorulduğunda, “55 dakikayı planlamaya, 5 dakikayı ise uygulamaya ayırırdım” demiştir.liv
Bir kararın etkinliği, isabet derecesine ve karar vericiyi amaca ulaştırabilme gucune; verimli ve
ucuz olmasına, en az caba ve giderle en iyi sonucu sağlamasına ve kararın alınıp uygulamaya gecirilinceye
kadar gecen surenin kıvamlı bir nitelik taşımasına bağlıdır.lv
2.1. Planlamanın Tanımı ve Anlamı
Plan, geniş anlamda, tutulacak yol ve davranış bicimi olarak tanımlanabilir. Planlama ise, amaclar
ile bu amaclara ulaşmayı sağlayacak arac ve olanakların secimi veya belirlenmesi olarak tanımlanabilir.lvi
9
Planlama bir surec, plan ise bu surecin sonucudur. Planlama; herhangi bir konu ile ilgili olarak NE,
NE ZAMAN, NASIL, NEREDE, KİM TARAFINDAN, NEDEN, HANGİ MALİYETLE ve HANGİ SUREDE yapılacak
sorularına cevap vermeye calışmayı ifade eder. Bu soruların cevapları ise, planı oluşturur.lvii
2.2. Planlama ve Plan Turleri
Planlar kapsadıkları zamana, tek veya surekli olarak kullanılma durumlarına, kapsamlarına, ait
oldukları yonetim kademesine vb. kriterlere gore sınıflandırılabilirler.
Nitelikleri Acısından Planlar:
Nitelikleri acısından planlar, “stratejik planlar” ve “yonetsel planlar” olmak uzere ikiye ayrılırlar.
Stratejik planlar, işletmelerin gelecekte gostereceği gelişim ve buyumeyi ele alan, yapılacak koklu
değişiklikleri ongoren planlardır. Yonetsel planlar ise, stratejik planlarda saptanan amaclara ulaşmak
icin işletmenin denetimindeki faktorlerin nasıl duzenleneceğini ele alan planlardır.lviii Yonetsel
planlar genellikle tekrara dayalı rutin işler icin hazırlanırlar.
Sureleri Acısından Planlar:
Sureleri acısından planları kısa, orta ve uzun vadeli planlar olarak incelemek olanaklıdır. Kısa vadeli
planlar, bir yıldan daha az bir sureyi kapsayan planlardır. Orta vadeli planlar, beş yıla kadar uzanan
bir zaman dilimini kapsarlar. Uzun vadeli planlar ise, orgutun genel amacları ve politikaları ile ilgili
kararları ve 5 yılı aşan bir zaman dilimini kapsayan planlardır.lix
KullanımBicimleri Acısından Planlar:
Kullanım bicimleri acısından planları “tek kullanımlık planlar” ve “surekli planlar” olarak incelemek
olanaklıdır. Tek kullanımlık planlar, bir kez yapılması soz konusu olan işlerle ilgili planlardır. Ozel
programlar ve projeler buna ornek olarak verilebilir. Surekli planlar ise, işletmenin ana politikası,
işletmenin genel politikaları, işletme bolumlerinin politikaları gibi surekli planlardır.lx
Kapsamları Acısından Planlar:
Kapsamları acısından planlar, orgutun genelini ya da belli bolumlerini ilgilendiren planlar olarak
sınıflandırılabilirler. Genel planlar, tum işletmeyi kuşatan planlardır. Bolumlerle ilgili planlar ise, sadece
belli bir bolumu ilgilendiren planlardır.lxi
İşletmelerde sıklıkla kullanılan plan turlerinden bazıları aşağıdaki şekilde ozetlenebilir:
Vizyon:
Vizyon hangi temel değerlerin ve yeteneklerin korunacağı ve gelecekte hangi doğrultuda bir gelişme
izleneceği konusunda yol gosterici rol ustlenen bir plan olarak değerlendirilebilir. Vizyon, zihin gozuyle
gelecekteki bir durumu gormektir. Vizyon uygulamalı hayal gucudur. Her şey iki kez yaratılır: İlki, zihinsel,
ikincisi ise fiziksel yaratıştır. İlk yaratış, vizyon, kişinin veya kurumun kendisini yeniden yaratması surecidir.
Zihinsel hedefler, fiziksel olarak var olmasalar da gercektirler. Tıpkı, icra edilmeyi bekleyen muzik notaları
veya inşa edilmeyi bekleyen bir ev projesi gibi.lxii
10
Misyon:
Misyon işletmenin nereye ulaşmak istediğinin elle tutulur, gozle gorulur veya kavranabilir bir hale
sokulmuş halidir. Misyon, orgutun en onemli amaclarını (spesifik, olculebilir ve zamanla sınırlandırılmış
olarak) temsil eder.
Politikalar:
Politikalar, yol gosterme ve belirlenmiş amaclara ulaşmak icin izlenecek yol ve genel planlardır.lxiii
Strateji:
Strateji bir işletmenin değer zinciri uzerinde doğru olarak, doğru yerde (doğru iş, doğru urunler, doğru
pazar bolumleri ve doğru değer ilavesi yapan faaliyetler) konumlandırılması sanatıdır.lxiv Strateji değer
yaratma sanatıdır. Strateji bir işletmenin yoneticilerinin muşterilerine değer goturecek fırsatların
belirlenmesine ve bu değerlerin kÂrlı bir şekilde ulaştırılmasına izin verecek entelektuel bir calışma planı,
kavramsal modeller ve idare etmeye ve yonlendirmeye yardımcı fikirler sunar. Bununla birlikte, stratejinin
başarıya katkı yapabilmesi işletmenin nerede olduğunun, rakiplerin nerede olduğunun, maliyetlerin ne
olduğunun ve nereye varmak istenildiğinin bilinmesini gerektirir.lxv
Program:
Herhangi bir hedefe ulaşmak icin gerekli temel adımları, bu adımların her birinden sorumlu olacak birey
veya orgutu ve nihayet soz konusu adımların tamamlanmasında izlenecek sıra ve zamanlamayı gosterir.lxvi
Butce: Belirli bir calışmanın ongorulen sonuclarını sayılarla anlatan bir plandır.lxvii
Proje: Proje, genel bir programın birbirinden oldukca kesin bir bicimde ayrılan her bir
bolumudur.lxviii
Genyontem (prosedur): Bir politikayı uygulamak icin, ayrıntılı olarak yapılması gereken işleri
belirten bir plan turudur.lxix
2.3. Planlama Surecinin Evreleri
Planlama surecinin evrelerini dort başlıkta sıralamak olanaklıdır: 1. Amacların belirlenmesi, 2.
Temel varsayımların belirlenmesi, 3. Alternatiflerin belirlenmesi ve karşılaştırılması ve 4. En uygun
alternatifin secimi ve planın yapılması. Vizyonunu ve misyonunu netleştiren bir işletme buna bağlı olarak
stratejik planlarını ve programlarını daha sağlıklı olarak yapabilir. Gerek işletme geneli ve gerekse de
bolumler icin yıl sonunda ulaşılması planlanan amaclar netleştirilmelidir. Orneğin, satış miktarı, tutarı,
pazar payı, kÂr, yeni urun sayısı, personele verilecek eğitim saati gibi belirgin ve olculebilir amaclar
netleştirilmelidir. Amaclara ulaştıracak alternatifler yaratıcı bir şekilde belirlenmeli ve alternatifler
arasından en uygun olanı secilerek uygulanmalıdır.lxx
Yoneticiler stok yonetimi, personel alımı gibi rutin, tekrarlanan turde olaylar icin planlar yapıp
kararlar verdikleri gibi (programlanabilir kararlar), bir pazara girme ya da bir pazardan cekilme, farklı bir
sektore girme gibi ender olarak karşılaştıkları farklı durumlar icin de planlar yapıp kararlar vermek
durumunda kalabilirler (programlanamayan kararlar).lxxi
11
Kuşkusuz yoneticilerin plan yaptıkları, diğer bir deyişle karar verdikleri ortamın koşulları son
derece onemlidir. Yoneticiler bazen karşılarında hangi alternatiflerin olduğunu ve bu alternatiflerin hangi
koşullarla ilintili olduğunu tam olarak bildikleri “belirlilik koşulları” altında kararlar verebildikleri gibi;
karşılarındaki alternatiflerin neler olduğunu ve bu alternatiflerin getirilerinin ve goturulerinin ancak belli
olasılıklar dahilinde bilinebildiği “risk koşulu” altında da kararlar verebilmektirler. Ayrıca yoneticiler,
karşılarındaki alternatifler ve bu alternatiflerin ozellikleri konusunda hemen hicbir somut bilgilerinin
olmadığı “belirsizlik koşulları” altında da kararlar verebilmektedirler. Karar ortamının ozellikleri belirlilik
ortamından, risk ve belirsizlik ortamına doğru kaydıkca, yoneticilerin kararlarının isabet derecesi de
duşecektir. Ayrıca, yoneticilerin en onemli kararları belirsizlik ortamında verdikleri de unutulmamalıdır.lxxii
2.4. Planlamanın Temel Yararları ve Sakıncaları
Planlama yoneticinin sistemli olarak geleceği duşunmesine, uzun donemli bir bakış acısı
kazanmasına ve ani değişiklikler icin hazırlıklı olmasına yardımcı olur. Planlama yoneticinin faaliyetleri
daha iyi eşgudumlemesine ve yetki devrini daha sağlıklı gercekleştirmesine de yardımcı olur.lxxiii
Planlamanın temel yararları arasında şunlar sayılabilir:lxxiv
Planlama zaman, işgucu vb. kaynakların boşa harcanma olasılığını azaltır.
Planlama yoneticilerin amaclara / geleceğe odaklanmalarına yardımcı olur.
Planlama orgutsel cabaları duzenleştirmeye, eşgudumlemeye yardımcı olur.
Planlama tum olanakların amaca yonelip yonelmediğinin denetimini sağlar.
Planlama daha ussal kural ve ilkelerin geliştirilmesine yol acar.
Planlama yetki gocerimini kolaylaştırır.
Planlama denetimde kullanılacak olcutleri ortaya cıkarır.
Butun bu yararlarına karşın, yanlış kullanıldığında planlama zaman ve enerji kaybına yol acabilir;
yoneticinin gereğinden cok geleceğe yonelerek bugunu ihmal etmesine yol acabilir; Planın ongorduğu
zaman dilimi uzadıkca, planın isabet derecesi duşebilir; plan ve planlama cabası beraberinde değişime
direnci getirebilir; planlar uygulamacıların insiyatif alma ve girişimci olma yonlerini koreltebilir.lxxv Ayrıca,
planlama ile uğraşan kişi, hareket halindeki bir hedefe nişan almakta olduğundan, plan uygulamaya
konulduğunda tahminlerle gercek durum arasında uyumsuzluklar doğabilir.lxxvi
2.5. İyi Bir Planda Bulunması Gereken Ozellikler
Planlamada en buyuk gucluk, geleceği tahminle ilgilidir. Planın amacına ulaşmasında tahminlerin
isabet derecesi buyuk rol oynar. Planın değişen cevre koşullarına uyabilme yeteneği onun başarısını
belirleyen temel kriterlerden birisidir. Bunun yanı sıra, planın maliyeti katlanılabilir olmalılxxvii ve
uygulamayı kolaylaştırıcı ozelliklere sahip bulunmalıdır. İyi bir planda bulunması gereken temel ozellikler
aşağıdaki şekilde sıralanabilir:lxxviii
İyi bir plan acık, anlaşılır ve gecerli bir amaca yonelik olmalıdır.
İyi bir plan işletmenin cevresine uyum gostermesine olanak verecek esneklikte olmalıdır.
12
İyi bir plan hazırlanması ve uygulanması en az maliyetle gercekleştirilebilir olmalıdır.
İyi bir plan optimal bir sureyi kapsamalıdır.
İyi bir plan işletmenin temel ilke ve standartlarına uygun olmalıdır.
İyi bir plan karşılaşılabilecek sorunları ongormelidir.
İyi bir plan, işletmenin mevcut olanaklarıyla gercekleştirilebilecek ozellikte olmalıdır.
Planlamada kullanılabilecek yontemler arasında simulasyon (benzetim) yontemi, doğrusal
programlama yontemi, korelasyon analizi, matematiksel modeller, karar ağacları, delphi yontemi,
senaryolar, PERT ve CPM gibi yontemler sayılabilir.lxxix
3. ORGUTLEME
Yonetimin var olabilmesi icin her şeyden once bir orgutun var olması gerekir. Bu yonuyle orgut bir
“anatomi”, yonetim ise, “fizyoloji”dir.lxxx Diğer bir deyişle, orgut yoneticinin icinde bulunduğu bir ortam
ve onun kullandığı bir arac durumundadır. Yoneticinin bu aracın ozelliklerini ve hangi durumda etkin
olacağını bilmesi gerekir.lxxxi
3.1. Orgutun Tanımı ve Anlamı
Orgut iki değişik anlamda kullanılabilir: Birincisi bir yapı, iskelet, onceden planlanmış ilişkiler
topluluğu anlamına gelen orgut’tur. İkinci anlamda ise, bu yapının oluşturulması surecini, bir dizi faaliyeti,
organize etme faaliyetini ifade etmektedir. Gercekten orgutu: İş ile iş; iş ile insan ve insan ile insan
arasındaki ilişkilerdeki duzen ve duzenlemeler olarak gormek mumkundur.lxxxii
Orgutleme, planlama ile belirlenen amaclara ulaşmayı sağlayacak bir yapıyı kurma ile ilgili
faaliyetler topluluğu olarak tanımlanabilir.lxxxiii Diğer bir deyişle orgutleme, işletme varlıklarının
kaynaklarının ve işletme calışanlarının bir amaca yonelik olarak belli bir duzene sokulması cabasıdır.lxxxiv
Orgutleme işlevinin temel oğesini işbolumu oluşturmaktadır. Orgutleme, işletmede yapılacak işleri, bu
işleri yapacak kişileri ve ceşitli ilişkileri kağıt uzerine doker ve bu unsurları belli bir sistem icinde işletme
amaclarına yoneltir.lxxxv
3.2. Orgutleme Surecinin Evreleri
Orgutler buyudukce yapılacak işlerin ve bu işleri gorecek kişilerin secimi; bunlara gerekli yetki ve
sorumlulukların verilmesi; işgorenler arasındaki ilişkilerin duzenlenmesi; maddi varlıkların temini ve
bunların tumunun orgutun amacına uygun bir bicimde yonlendirilmesi “teşkilatlanma” ya da
“orgutlenme” sorununu gundeme getirmektedir.lxxxvi
Orgutleme sureci temelde yapılacak işlerin belirlenmesi, işleri yapacak insanların ve bu insanlar
arasındaki yetki ve sorumluluk ilişkilerinin belirlenmesi ve işleri yapmaya yarayacak yer, arac ve
yontemlerin belirlenmesilxxxvii şeklinde bir dizi faaliyeti gerektirmektedir. Diğer bir deyişle, orgutleme
surecinin evreleri aşağıdaki şekilde sıralanabilir:lxxxviii
Gorulecek işlerin belirlenmesi, gruplandırılması ve pozisyonların oluşturulması;
13
İşgorenlerin belirlenmesi ve bu pozisyonlara atanması;
Pozisyonların/işgorenlerin yetki ve sorumluluklarının belirlenmesi;
İşleri yapmada kullanılacak yer, arac ve iş yapma yontemlerinin belirlenmesi.
3.3. Orgut Yapısını Belirleyen Etmenler
Bicimsel orgut yapısı oluşturulurken, orgutun gercekleştirmeyi hedeflediği amacların goz onunde
bulundurulmasında yarar bulunmaktadır. Orgutleme surecinde cevaplandırılması gereken bir dizi onemli
soru vardır. Bu sorulara verilecek yanıtlar orgut yapısını buyuk olcude belirleyecektir. Orgutte ne olcude
uzmanlaşmaya gidilecektir? İşbolumu ve uzmanlaşmanın derecesi ne olacaktır? Orgutte bicimselleşme
derecesi ne olacaktır? Bir yoneticiye bağlı ast sayısı ne olacaktır? Orgutteki kademe sayısı ne olacaktır?
Yetkiler ne olcude orgutun tepesinde toplanacaktır? Orgut ne olcude karmaşıklaşacaktır? Yatay olarak
bolum sayısı ve coğrafi olarak şube sayısı vs. ne olacaktır? Hangi temele gore bolumler oluşturulacaktır?
Kurmay birimlere / kişilere, komite ve gruplara ne olcude yer verilecektir? Orgutteki iletişim bicimi nasıl
olacaktır?lxxxix
Kaynağı ister orgut, isterse de astların kabulu olsunxc yetki, orgutsel işleyişin onemli bir
konusudur. Bicimsel orgutlerde “başkalarına işgordurme, belirli faaliyetleri yaptırma hakkı” olarak
tanımlanan yetkixci ast ile ust arasındaki hiyerarşiyi gosteren “komuta yetkisi”; kurmay personelin kendi
uzmanlık alanına giren konularda yoneticilere bilgi ve tecrubelerine dayalı olarak onerilerde bulunması ve
danışmanlık hizmeti vermesiyle ilgili “kurmay yetki” ve kurmay yetkinin bir turu olan “işlevsel yetki”xcii gibi
turlere ayrılarak incelenebilir.
Orgutun amaclarına daha etkin ve verimli bir şekilde ulaşması icin bazen yoneticilerin sahip
oldukları yetkileri astlarına gocermeleri de gerekebilir. Belirli gorevlerin yapılması ve kararların alınması
icin gecici veya surekli olarak başkalarına yetki tanınmasına “yetki devri” adı verilmektedir.xciii Yetki devri,
yoneticileri rahatlatmanın yanı sıra, yeni yoneticileri yetiştirmenin de onemli bir aracıdır. Bununla birlikte,
yetki gelişiguzel devredilmemeli; yetki devredilecek kişiye guven aşılanmalı; devredilecek yetki ve gorevler
iyi belirlenmeli; yetki devredilecek kişi iyi secilmeli ve kendisine yardımcı olunmalıdır.xciv
Yetkinin olduğu yerde sorumlulukta vardır. Bir kişinin kendisine verilen iş ve gorevleri yapması icin
o kişiden hesap sorabilmesi ya da o kişinin kendisine verilen faaliyetleri başarma yukumluluğuxcv olarak
tanımlanan sorumluluk, yetki kadar onemli bir diğer kavramdır. Orgutlemede yoneticilerin yetki ve
sorumluluklarının dengeli olmasına ozen gosterilmelidir.
Orgutlerde karar verme yetkisinin astlara aktarılmayarak en ust duzeydeki birkac kişinin elinde
toplanmasına merkezleşme / merkezileşme, yetkinin tek elde toplanmayarak alt duzeydekilere ceşitli
derecelerde aktarılmasına da merkezileşmeme denmektedir.xcvi Merkezileşmeme, alınan kararların isabet
derecesinin artmasına, yoneticilerin yukunun hafiflemesine ve calışanların orgutu sahiplenmelerine neden
olmasına karşın; karar verme surecinin uzamasına, kararların gecikmesine, eşgudumleme sorunlarına,
faaliyetlerin tekrarlanmasına ve etkinliğin azalmasına neden olabilmektedir.xcvii
Bir yoneticinin etkili bir bicimde yonetebileceği ast sayısı (denetim alanı), orgutun ve orgutteki
işlerin karmaşıklığına, yonetici ve astların yeteneklerine, astların gudulenme derecesine, yoneticiler
arasındaki işbirliğine ve işlerin benzerlik duzeylerine bağlı olarak değişiklik gosterecektir.xcviii
Yoneticiler iletişim sorunlarını cozmek, yetki ve sorumluluk catışmalarını gidermekxcix ya da
orgutun cevresinde meydana gelen değişmelerin gereği olarak yeniden orgutlenmeye gidebilirler. Bilgi ve
14
entelektuel sermayenin temel aktif varlık olduğu, proje ve şekebe bazlı yapılanmaların yaygınlaştığı,
stratejik işbirliklerinin arttığı, yonetim kademelerinin ve yoneticilerin azaldığı, taşeronların, dış kaynak
temininin yaygınlaştığı, basık, yatay ve sanal yapılanmaların geniş kabul gorduğu gunumuz iş dunyasındac
işletmelerin kendilerini surekli olarak yeniden tanımlamaları ve orgutlemeleri gerekmektedir.
Yoneticilerin, orgutlerde bilincli bir tasarımın urunu olmayan, doğal olarak oluşan ilişkilerin sonucu
olan bicimsel olmayan orgut (informel orgut) yapısını da goz onunde bulundurmalarında yarar
bulunmaktadır.ci
3.4. Orgut Yapısı ve Bolumlere Ayırma Yontemleri
Orgut yapısı genellikle bir orgut şeması ile gosterilir. Orgut şemaları, işletme ici yetki yapısını ve
hiyerarşisini gosteren şekillerdir. Orgut şemaları orgut el kitaplarında gosterilirler. Orgut el kitapları, orgut
şemasında gosterilen her pozisyonun amacının ne olduğunu, yetki ve sorumluluklarının nelerden oluştuğu
acıklar.cii
Orgut yapısı ve temel bolumler oluşturulurken, benzer işler goz onunde bulundurulmalı;
uzmanlaşmadan yararlanma ilkesine, denetim ilkesine, eşgudumlemeyi kolaylaştırma ilkesine ve giderleri
azaltma ilkesine ozen gosterilmelidir.ciii Bolumlere ayırmada yaygın olarak kullanılan yontemler arasında
işlev, urun, muşteri, bolge, surec ve sayı temelli bolumlendirmeler sayılabilir. Bu yontemlerin
ustunluklerini ve sakıncalı yanlarını aşağıdaki şekilde ozetlemek olanaklıdır.
İşlevlere gore bolumlere ayırma: İşlevlere gore bolumlere ayırmada aynı nitelikteki işler ve
gorevler aynı bolumde toplanırlar. Orneğin, uretimle ilgili faaliyetler uretim bolumunun catısı altında,
pazarlama ile ilgili işler, pazarlama bolumunun catısı altında toplanırlar. Boylece, uretim, pazarlama,
finans, personel vb. bolumlerden oluşan bir orgut yapısı ortaya cıkar. İşlevsel orgut yapısı daha cok kucuk
olcekli, urun ceşidi sınırlı, uretim aracları belirli, birkac yerde kumelenmiş işletmeler icin daha uygundur.civ
İşlevlere gore bolumlere ayırmanın temel yararları arasında, mantıksal bir temele dayanmasıcv,
uzmanlaşmayı kolaylaştırması, basit ve sade olması; her işlevin kendi icinde eşgudumunu kolaylaştırması
ve ekonomik oluşu sayılabilir.cvi Bununla birlikte, bu yontemin sakıncaları arasında, aşırı merkeziyetciliğe
yol acması, işlevlerarası eşgudum ve denetimin zorlaşması, iletişim sorunlarına, kararlarda gecikmelere
vecvii işlevsel miyopluğa yol acmasıcviii sayılabilir.
Urunlere gore bolumlere ayırma: Urunlere gore bolumlere ayırmada her urun veya urun grubuna
ait işler ve gorevler o urun veya urun grubunun catısı altında bir araya getirilir. Her urun veya urun grubu
icinde uretim, pazarlama vb. işlevler tekrar tekrar yer alır. Bu orgutlenme bicimi, urun ceşidinin arttığı
ve/veya bir urunden uretilen miktarın cok fazla olması halinde tercih edilebilir. Ya da her bir urun
grubunun farklı şekillerde pazarlanması dolayısıyla bu yontem tercih edilebilir.cix Orneğin, bir otomotiv
işletmesi, cekici, otobus, traktor vb. uretiyorsa, bu urun turlerinin her biri icin ayrı bir bolum oluşturarak
bunlarla ilgili ayrı politikalar izleme olanağı elde edebilirler.cx
Urunlere gore bolumlere ayırmanın temel yararları arasında, eşgudumlemeyi kolaylaştırması, her
bolum yoneticisinin ilgili urun ya da urun grubunun uretiminden, pazarlanmasına kadar tum işlerle
ilgilenebilmesi ve denetleyebilmesi sayılabilir.cxi Bununla birlikte yontem pahalı olması, her bir urun grubu
icinde uretim, pazarlama vb. işlevlerin tekrar edilmesi, uzmanlaşmadan yeterince yararlanılamamasıcxii,
genel yonetici nitelik ve ozelliğine sahip cok sayıda kişiye ihtiyac duyurmasıcxiii gibi sakıncalara sahiptir.
Muşterilere gore bolumlere ayırma: Muşterilere gore bolumlere ayırmada muşteriler yaş,
cinsiyet, gelir duzeyi gibi kriterlere gore sınıflara ayrılır ve her bir sınıfa yonelik iş ve gorevler kendi icinde
15
orgutlenir.cxiv Genel olarak, muşteri ile doğrudan doğruya karşılaşmayı gerektiren bazı iş alanlarında,
muşteri temeline gore bolumlere ayırma yontemi kullanılabilir.cxv Orneğin, giysi satan bir mağaza kadın,
erkek ve cocuk şeklinde bolumlere ayrılabilir.cxvi
Bu orgutlenme biciminin temel sakıncalarından birisi, bu bolumlere verilen tek ceşit iş yapan
aracların ve uzmanlaşmış işgorenin, kapasitelerinin altında kullanılması olasılığıdır. Ayrıca, bolumler
arasında rekabet şiddetli olabilir.cxvii
Bolgeye gore bolumlere ayırma: Bolgeye gore bolumlere ayırmada, işleri ve gorevleri
gruplandırmada temel alınan kriter coğrafi bolgelerdir. Coğrafi olarak yayılmış orgutler icin uygun bir
bolumlere ayırma bicimidir.cxviii
Bolgeye gore bolumlere ayırmanın yararları arasında, bolgesel zevk ve ihtiyaclar uzerinde
odaklanma olanağı tanıması, aynı bolge catısı altında toplanan işlevler arasında haberleşmenin
kolaylaşması sayılabilir.cxix Bununla birlikte, olcek ekonomisi yakalanmasının zorluğu, merkez ile taşra
orgutleri arasındaki eşgudum problemleri,cxx değişik bolgelerin faaliyetleri arasındaki eşgudum
problemleri,cxxi her bir bolgenin genel mudur niteliğinde yonetici gerektirmesi yontemin temel
sakıncalarını oluşturmaktadır.cxxii
Diğer yontemler: Zaman temeline gore bolumlere ayırmanın klasik orneği ise, vardiya
sistemidir.cxxiii
Sayı temelli orgutlenmeler, ozellikle işgucunun onemli olduğu durumlarda daha cok tercih
edilir.cxxiv Askeri orgutlerde yaygın olarak kullanılmaktadır.cxxv Bir işletmenin uretim bolumunde
calışanlar, birinci ekip, ikinci ekip, ucuncu ekip şeklinde orgutlenebilirler. Manga, ekip vb. adlarla anılan
işgoren grupları temelde birbirinden farksızdırlar.cxxvi
Surec temeline gore orgutlenme, uretimde izlenen surece gore iş ve gorevlerin gruplandırılması ile
oluşturulur.cxxvii Surec veya makine temeline gore bolumlere ayırma daha cok sanayi işletmelerinde
gorulmektedir. Orneğin, dokum bolumu, torna bolumu, montaj bolumu, paketleme ve sevkiyat bolumu
biciminde bolumlendirmeler surec ve makine temeline gore bolumlendirmeye ornek olarak
verilebilir.cxxviii
Matris (matriks) orgut yapısı, klasik kuramın komuta birliği (her astın sadece bir ustten emir
alması) ilkesine aykırı bir yapı bicimidir. Durumsallık yaklaşımı ile birlikte gundeme gelmiştir. Bu yapı
turunde biri işlevsel, diğeri ise, urun veya hizmet temelli yapılanmayla ilgili iki farklı orgutlenme bir arada
yer almakta ve ceşitli orgutlenme bicimlerinin sakıncaları en aza indirgenmeye calışılmaktadır. Uzay
calışmaları yapan endustriler, ilac ve kimya endustrileri, elektronik, ağır sanayi dalları, danışmanlık
hizmetleri, uluslararası orgutler, bankacılık, inşaat ve sigortacılık gibi belirli endustri dallarında
kullanılmaktadır.cxxix
Matris orgutlerde her bir urun grubu, proje grubu olarak da ele alınabilir. Bununla birlikte, proje
orgutleriyle matris orgutler arasında temel bir farklılık soz konusudur; matris orgut yapısı ve bu yapıdaki
ilişkiler kalıcı, proje orgutundeki yapı ve ilişkiler ise gecicidir. Proje tamamlanınca tum proje elemanları
kendi işlevsel bolumlerine donerler.cxxx
Şebeke (network) turu orgut yapıları giderek yaygınlık kazanmaktadır. Bu tur orgut yapılarıcxxxi
oldukca basıktır; bu tur orgut yapılarında tedarikcilerle, muşterilerle, rakiplerle ve işletmenin işgorenleri
ile arasındaki duvarlar ortadan buyuk olcude kalkmıştır.
16
4. YONELTME
4.1. Yoneltmenin Tanımı, Anlamı ve Kapsamı
Yonetimde planlama ve orgutlemenin ardından sıra kurulan duzenin calıştırılmasına, orgutun
harekete gecirilmesine gelir. Bu işi yerine getirecek işleve yoneltme adı verilir.cxxxii Yoneltme, bir orgutteki
kişilerin o orgutun amacları doğrultusunda calışmalarını sağlamak icin yonlendirilmesi ve gudulenmesi
surecicxxxiii olarak tanımlanabilir.
Yonetim surecinin ilk iki evresini oluşturan planlama ve orgutleme işlevleri yoneltmeye gore daha
statik bir ozellik taşırken, yoneltme işlevi dinamik bir ozelliğe sahiptir. Cunku, yonetici planını yapıp,
orgutu kurduktan sonra sıra bu orgutu harekete gecirmeye gelir. Bunu da orgutun ceşitli basamaklarına
yerleştirdiği kişilere emirler vererek yerine getirir.cxxxiv Yoneltme işlevinin etkinlik ve verimliliği,
yoneticilerin emir verme bicimiyle buyuk olcude ilişkilidir. Yoneticiler emir verirken yuzyuze ve sozlu bir
iletişimi tercih etmeli; emirlerin acık, kesin ve astta kararsızlık uyandırmayacak ozellikte olmasına ozen
gostermeli; emirlerin amaclarını astlarına acıklamalı; astlara işle ilgili olarak duygu ve inanc aşılamalı ve
yerine getirilmesi olanaksız veya herhangi bir nedenle yerine getirilemeyecek olan emirler vermekten
kacınmalıdırlar.cxxxv
Yoneltme işlevinin yerine getirilmesinde “amacların uyumlaştırılması ilkesi” ile “emir-komuta
birliği ilkesi”ne dikkat edilmelidir.cxxxvi İlk ilke calışanların amaclarıyla orgutun amaclarını uyumlaştırmaya
ve orgutte işbirliği havasının yaratılmasına yardımcı olacağı gibi, ikinci ilke de yetki catışmalarını
onleyecektir.
Yoneltme işlevinin temelinde işgorenleri guduleme, onlara onderlik yapma ve işgorenler arasında
eşgudumu sağlayacak bir iletişim sistemi kurma gibi faaliyetler yer almaktadır.cxxxvii Orgutun istenilen
doğrultuda faaliyet gosterebilmesi, yoneticilerin emir ve talimatları veriş bicimiyle, onderlik nitelikleriyle,
astlarıyla kuracakları iletişim bicimi ve astlarını guduleme şekliyle yakından ilişkilidir.cxxxviii Şimdi kısaca,
onderlik, iletişim ve guduleme konuları uzerinde duralım.
4.2. Etkin Bir Yoneltme İcin Onderlik
Onderliğin en onemli niteliği hic kuşkusuz durustluktur. Durustluk olmaksızın, ister bir mahalle
cetesinde olsun, ister futbol sahasında, orduda ya da bir işyerinde, hic fark etmez, hicbir gercek başarı
mumkun değildir (Dwight David Eisenhower).
Onderlik, amaclara ulaşmak icin başkalarının davranışlarını yonlendirme ve diğerlerini etkileme
surecicxxxix, sanatıcxl ve/veya insanları kendi istedikleri gibi yonetme yeteneğidir.cxli Diğer bir deyişle
onder, yol gosteren, aydınlatan, ileriyi goren, oğreten, birlikte calıştığı kimselerin istek ve ihtiyaclarını
zamanında sezen yaratıcı bir kimsedir. Onder bir bakıma başkalarına bir şeyi isteterek yaptırabilen, başka
bir deyişle, o insanın icinde verilen işi yapma ozlemi uyandıran kimsedir.cxlii
Onderlik, insanlara kendi kıymetlerini ve potansiyellerini, bunları kendi kendilerine gormeye
başlayacakları kadar acık ifade etmektir. Diğer bir deyişle, onderlik mumkun kılma ve/veya yetki verme
sanatıdır.cxliii
Onder kavramı cok zaman yonetici kavramıyla eş anlamda kullanılmakla birlikte bu iki kavramın
kapsadıkları anlamlar birbirinden farklıdır. Her yoneticinin onderlik niteliklerine sahip olduğu soylenemese
17
de, iyi bir yonetici olabilmek icin aynı zamanda onderlik yeteneğine sahip olunması gereği
kuşkusuzdur.cxliv Yonetici ile onder arasındaki farklılıklardan bazıları aşağıdaki şekilde sıralanabilir:
Yonetici, yaptığı işi doğru yapan kişidir; onder ise, doğru işi doğru yapan kişidir.cxlv Diğer bir deyişle,
yonetici ile onder arasında ciddi bir mentalite farklılığı mevcuttur. Yonetici “bozuk değilse, tamir etme!”
derken, onder, “bozuk olmadığı zaman belki de onu tamir etmek icin sahip olunan tek fırsattır!” der.cxlvi
Onder sorunlar doğmadan onları gorur ve onlem alır. Yoneticiler uygularlar; onderler ise, yenilik yaparlar.
Yoneticiler devam ettirirler; onderler ise, geliştirirler. Yoneticiler kontrol ederler; onderler ise, ilham verir,
teşvik ederler. Yoneticiler kısa vadeli bir bakış acısına sahiptirler; onderler ise, uzun vadeli duşunurler.
Yoneticiler “nasıl” ve “ne zaman” diye sorarlar; onderler ise, “ne” ve “nicin” diye sorarlar. Yoneticiler taklit
ederler; onderler ise, icat ederler. Yoneticiler statukoyu kabul ederler; onderler ise, statukoya meydan
okurlar. cxlvii
4.3. Onderlik Kuramları
Onderlik ile ilgili uc temel kuramdan soz edilebilir: Ozellikler kuramı, davranışsal kuram ve
durumsallık kuramı. Bunlara kısaca değinmek gerekirse.
4.3.1. Ozellikler Kuramı
Bu kurama gore, onderleri normal insanlardan