Benchmarking bir organizasyonun kendini değerlendirerek, rakiplerini, iş ortaklarını veya sektorlerdeki başarılı ornekleri inceleyerek, ic ve dış pazardaki uygulamaları araştırarak ve en iyi uygulamaları ornek alarak başarılı yonlerini geliştirmesidir.

Benchmarking, surekli gelişime inanmış kuruluşların muşteri doyumunu ve rekabet ustunluğunu hedefleyerek, urun, hizmet ve sureclerde mukemmellik orneği olan lider kuruluşların gelişmiş ve etken uygulamalarını kendi kuruluşlarına uygulamak amacıyla kullanacakları sistematik bir karşılaştırmalı olcme yontemidir.

Benchmarking, bir bilgi paylaşma ve birlikte oğrenme sureci olarak da algılanabilir. Bu surec, organizasyona bir rol model aracılığıyla hızlı bir sıcrama yapma ve arzulanan ozelliklere sahip olma şansını verebilir.

Benchmarking, sureci oncelikle bir başarılı rakibin veya bir sureci en iyi en iyi uygulayan sektor liderinin belirlenmesini gerektirir. En iyi uygulamalara sahip organizasyonun saptanması ve iki organizasyon arasında karşılaştırılabilir. Ozelliklerin olduğundan emin olunması onemli bir adımdır.

Benchmarking organizasyonun stratejik iş planlarının ve uygulamalarının incelenerek yetersiz, zayıf ya da yavaş kaldığı yonlerinin belirlenmesi ve bu konularda “en iyi” olduğu bilinen orneklerin temel alınarak arzulanan hızlı ve koklu iyileştirmelerin yapılması surecidir. En iyi uygulamalara yonelik atılımcı ve geliştirici bir yaklaşımdır. Bir başka organizasyonla ortak bir kıyaslama sureci başlatıldığında her iki taraf arasında ortak bir anlayış, birlikte iyileşme beklentisi ve karşılıklı yararlanma sağlanır

BENCMARKİNG AMACLARI VE YARARLARI

Organizasyonlarda sistematik olarak kıyaslama calışmalarının gundeme alınmasının ve uygulamaya gecilmesinin belirgin amacları başlıklar altında toplanabilir.Bunlar;
• Beklentileri ve istekleri daha iyi karşılayarak muşteri tatminini artırmak,
• Rekabetci baskılardan korunmak,
• Diğerlerinden oğrenerek daha buyuk gelişmeler sağlamak,
• Daha hızlı bir değişim gercekleştirmek,
• Rekabet baskısını azaltarak veya maliyetleri duşurerek ilerlemeyi sağlamak,
• Rekabet ustunluğunu surdurebilmek veya daha one gecebilmek,
• En iyi uygulamayı yapabilmek ve dunya standartlarına ulaşabilmek,
• Alanında lider olmak,
• Calışma yaşamının kalitesini, calışanlarının mutluluğunu e performans yukseltmek


Kıyaslama calışmalarının bir organizasyon sağlayabileceği yararlar ise şu başlıklar altında ele alınabilir;
• Başarılı uygulamaların nedenleri araştırılarak, bunları sağlayan muşteri beklentilerinin nasıl karşılandığı ortaya cıkarılabilir.
• Başarıya ulaşma yolunda en iyi uygulamalar ornek alınarak yuksek, ulaşılabilir ve etkili hedefler belirlenir.
• Zaman icinde performans değerlendirmeye olanak sağlayan gercekci kriterler karşılaştırılmalı olarak belirlenir.
• Calışanlar arasında katılımcı bir yonetim anlayışının benimsenmesi ve surekli iyileştirme sureci motivasyonun artmasını sağlar.
• En iyi uygulamaların ornek alınarak geliştirilmesi, organizasyonun rekabetci ustunluğunu artırır.
• Organizasyonun dış cevreye duyarlı hale gelmesine ve başarılı uygulamaların izlenmesi, oğrenilmesi ve uygulanması konusunda alışkanlık kazanmasına yardımcı olur.
Benchmarking calışmalarının her aşamasında alınan kararların ve gercekleştirilen eylemlerin bu amaca hizmet edip etmediği ve beklenen yararları sağlayıp sağlamadığı sorgulanmalıdır. Amaca hizmet etmeyen ve beklenen yararları sağlamayan calışmalar doğru işin yapılmadığını gosterecektir.

BENCHMARKİNG SURECİNİN AŞAMALARI

Benchmarking surecinin ilk aşaması, nelerin karşılaştırılması kıyaslanacağını araştırılmasıdır. Diğer bir ifadeyle, hangi sureclerin, performansın ya da stratejinin kıyaslanacağına karar verilmesi ilk adımdır. Eğer, sureclerin kıyaslanmasına karar verilirse, oncelikle, sureclerin hangileri olduğuna karar verilir. Bu amacla surecler ile ilgili tum veriler belgelendirilir, olculur ve analiz edilir. Kıyaslama konusunun doğru belirlenmesi, kaynakların etkin kullanımı ve sonucların organizasyonun hedeflerine, başarısına ve surekli iyileştirmeye etkisi acısından buyuk onem taşır.

Benchmarking calışması yapmak isteyen bir organizasyonun oncelikle muşterini tanıması, muşteri tatmininde buyuk onemi olan kritik başarı faktorlerini belirlemesi gereklidir Kuruluşun temel organizasyon hedefleri ve bunları destekleyen surecleri belirlenmiş ve sınıflandırılmış olmalıdır. Bu sureclerin organizasyon hedeflerini ve iş sonuclarını etkileme derecesine gore kıyaslama konusu belirlenir.

Daha sonraki araştırma aşamasında kıyaslama kaynakları belirlenir. Kıyaslama ortağı ya da ortakları saptanır. Ortak calışma yontemleri kıyaslama takımında gorev alacak kişiler kararlaştırılır ve beklenen yararlar ortaya konulur. Analiz şamasına gelindiğinde gercek hayatta yaşanan ve yuksek performansı sağlayan surecler, yontemler, olcumlemeler, teknik ve etkinliklere ilişkin ornekler incelenir.

Yapılacak kıyaslama calışması sırasında, ozellikle veri toplama, derleme ve analiz etkinliği icin bir takım oluşturma genellikle kolay bir aşama olarak gorulur. Ancak, bu takımın değişim etkileyecek duzeyde motivasyona ve becerilere sahi olan bireylerden oluşması buyuk onem taşımaktadır. Takım uyeleri gerekli bilgilere sahip, yaratıcı, esnek ve iletişim yetkinlikleri yuksek kişiler olmalı, yeterli zamanı ayıracak durumda bulunmaktadır.
Kıyaslama, surecinde kuruluşun kendi kıyaslama uzmanlarının yanı sıra, konuya, sureye ve butceye bağlı olarak dışarıdan da bazı kıyaslama uzamanı danışmanlar ve benzer deneyimlere sahip kurumların calışanları da gorev alabilirler.

Uyulama aşamasında ise kıyaslama cabalarının gerektiği iletişim sağlanır ve gereken eylemlere gecilir.

BENCHMARKİNG VE REKABET ANALİZİ

Benchmarking bir organizasyonun sureclerindeki performansının geliştirilmesi icin aynı sureclerde lider olan ya da ustun performans gosteren diğer organizasyonların surecler ile sistematik ve surekli bir şekilde olcme kıyaslama, karşılaştırma surecidir. Ancak iş sadece kıyaslama ile bitmez. Kıyaslama, bir organizasyonun bu calışma sonucunda edindiği bilgiyi kendi bunyesine uyarlaması, uygulamaya aktarması, zayıf yonlerini belirleyip geliştirme ve daha iyi olma konusunda kullanması gerekir.

Bir kuruluşun performansının başka departmanlar, birimler ya da bağlı şirketler ile (ic kıyaslama) veya sektordeki başka kuruluşlar, rakipler, lider şirketler ile sistematik bicimde karşılaştırılması olarak tanımlanan kıyaslama, oğrenen organizasyon anlayışının onemli bir uygulaması, bir oğrenme ve oğretme, anlama ve uygulama, paylaşma ve geliştirme sureci olarak gorulmelidir.

Benchmarking ile yaygın bilinen “rekabet analizi” arasında iki onemli fark bulunmaktadır.

1-) Kıyaslama sadece rakiplerin değil aynı zamanda olmayan, buyuk veya kucuk, kamu ve ozel sektorlerden, yabancı ya da yerli her turlu kuruluşun araştırmasında kullanılabilecek bir surectir. Burada onemli olan; uretim, muhendislik, pazarlama, finans gibi konulardaki mevut uygulamaları aynı alanda lider ya da yenilikci olarak tanınmış kuruluşların uygulamaları ile karşılaştırmaktır.

2-) Klasik rekabet analizinde urun ya da cıktılar uzerinde yoğunlaştırılır. Fakat kıyaslama surecinde odak alnı urun veya hizmetin otesine uzanarak surecler uzerinde de yoğunlaştırılabilir. Bu durumda diğer kuruluşların sadece ne urettiği değil urun ya da hizmeti nasıl tasarladığı urettiği, pazarladığı ve nasıl hizmet sağladığı da onem kazanır.

Etkin bir kıyaslama birlikteliğinde taraflar birbirlerinin hatalarına duyarsız değildir ve ayrı davranmazlar. Bu oğrenme surecinde birlikte hareket etmek ve bağlantılı olarak gelişmek icin bir araya gelmişlerdir. Bu birliktelik birbirlerinin surec ya da prosedurlerini aynen kopyalamak anlamında değildir. Cunku orgutsel gelişim ve değişiklikler goz onunde bulundurulmadı gereken kriterlerdir. Bazen, tarafların birbirlerine yonelttikleri sorular, tekrar duşunmeyi yontem ve sistemleri geliştirmeyi ve değişimi getirebilir.Bu yaklaşım, acıkca tek taraflı değildir ve sonucta her iki taraf da karlı cıkacaktır.

Kıyaslama cabaları iyi yonetildiğinde bircok somut fayda sağlar. Her şeyden once iddialı fakat ulaşılabilir hedeflerin belirlenmesini kolaylaştırır. Kıyaslama sureci, organizasyonlara sonucta muşteri ihtiyaclarını daha iyi karşılayabilmeleri icin izlemeleri gereken yonu ve uretmeleri gereken doğru urunleri ve hizmetleri gosterir.

Benchmarking amacıyla iki organizasyon işbirliği yapıp eşleşirken, her ikisi de ana işi projelerini daha iyi yurutebilmek icin gerekli olan bilgiyi elde ederler. Benchmarking, aynı zamanda, ustun performanssa ulaşabilmek icin gerekli olan surekli gelişmeyi ozendirecek ve rakiplerden bir adım once kalmayı sağlayacak yaratıcı, yenilikci fikirleri elde etmek icin duşuk maliyetli bir yoldur.

Gozlenebilen veya olculebilen her şey kıyaslama kaps..... girebilir. Uretimden pazarlamaya, finansman yontemlerinden satın alma, lojistik, satış sonrası hizmetler ve muşteri ilişkilerine kadar her alanda kıyaslama calışması yapılabilmektedir.

İnsan kaynakları alanındaki kıyaslama surecinde en cok kullanılan ve uzerinde an cok veri toplamak istenen konuları işe coğunlukla iş surecleri, iş tanımları, eğitim yonetimi, ucret sistemleri, sosyal haklar motivasyon programları, performans olcme ve değerlendirme sistemleri olmalıdır.

Benchmarking calışmalarının suresi projenin konusu kanunun kritiklik duzeyinde, gorev verilen kişilerin deneyimlerine ve proje takımına verilen desteğe bağlı olarak değişmektedir. Bir kıyaslama ekibin en az uc veya dort kişiden oluştuğu duşunulduğunde projenin ortalama suresi dort veya altı ay arasında değişmektedir. İlgili takım uyeleri haftalık calışma suresini yaklaşık %10’nunu kıyaslama calışmalarına ayırırlar. Bu oran bazı buyuk olcekli projelerde %25’e kadar cıkabilir.

BENCMARKİNG TURLERİ

Benchmarking kavramının 1990’lı yıllarda giderek daha fazla onem kazanmasıyla ust, orta ve alt duzey yoneticiler kıyaslama calışmasını ceşitli işletme uygulamalarında kullanmaya başlamıştır. Surec, performans ve stratejik kıyaslama olmak uzere uc farklı kıyaslama turu bulunmakta ve aralarında bir basamaksal yapı soz konusu olmaktadır.

Surec benchmarking; Operasyonel işlemler konusunda yoğunlaşan surec benchmarking, benzer iş fonksiyonlarını gercekleştiren farklı sistemlerden en etkin operasyonel uygulamaları ortaya cıkarmaya ve tanımlamaya calışır. Surec kıyaslamanın gucu, en temel duzeyde sonuclar yaratma ozelliğinden kaynaklanmaktadır. Temel kavram olarak bir organizasyon cekirdek surecleri geliştirirse daha sonra performans kıyaslama calışmalarını da daha etkin ve hızlı bir şekilde gercekleştirilecektir. Surec kıyaslama sonucunda sağlayan gelişmeler artan verimlilik duşen donemdeki finansal sonucların iyiye gitmesiyle ortaya cıkacaktır.

Performans benchmarking: Yoneticilerin urun ve hizmet karşılaştırmalarıyla rekabet koşulları altındaki kendi durumlarını ve guclerini hesaplamalarını sağlamaktadır. Genellikle fiyat, teknik kalite, yardımcı urun veya hizmet ozellikleri, hızı, guvenirlik ve diğer performans karakteristikleri uzerine yoğunlaşmıştır. Performans kıyaslama calışmaları sırasında, doğrudan urun veya hizmet karşılaştırmaları ve operasyonel istatistiklerin analizi yapılmalıdır.

Stratejik benchmarking: Genel anlamda stratejik kıyaslama, firmaların rekabet etme amaclarını inceler. Stratejik kıyaslama, farklı sektorlerde kendi pazarlarındaki ve yuksek performanslı organizasyonların başarılı olan stratejiklerini tanımlamaktadır.




BENCHMARKİNG’DE VAZGECİLMEYECEK DORT ANA İLKE VARDIR

1-) Karşılılık: Katılımcılar karşılıklı olarak birbirlerinden yararlanmalıdırlar. Kazanan sadece bir taraf olmamalıdır.
2-) Benzerlilik: Uygulamanın başarısı icin ele alınan işlevsel surecler arasında benzerlik ve karşılaştırılabilir nitelikler var olmalıdır.
3-) Olcum: Benchmarking bir olcme yontemidir. Amac, belirlenen alanlardan yuksek performansa nasıl ulaşıldığının oğrenilmesidir. Bu nedenle olcumler sistematik ve nesnel olmalı ve yeterli orneklemelere dayandırılmalıdır.
4-) Doğruluk: Kullanılan verilerin nesnelliği ve guvenirliği olmalıdır. Tahmini ve oznel değerlendirmelerin kullanılmasından sakınılmalıdır.

BENCHMARKİNG ORTAKLARININ BELİRLENMESİ

İdeal kıyaslama ortağı kıyaslama yapılacak alanlarda daha iyi performans gosteren, bilgilerini paylaşmaya ve uygulamalarını tartışmaya acık bir organizasyon olmalıdır. Kıyaslama ortağı kuruluş icinden bir bolum, kardeş kuruluş ya da rakip sektor dışından bir başka firma olabilir. Ortak bulma konusunda araştırmalar yapan ve destek sağlayan cok sayıda uzman ve danışman kuruluş bulunmaktadır.

Onceden belirlenen kıyaslama ortağı secim kriterlerine gore, potansiyel kıyaslama ortağı belirledikten sonra veri toplamak icin on soru listeleri cok uzun olmamalı, basit tutulmalı ve calışmanın ana hedeflerini gostermelidir. Ortak ile ilişkiye gecildiğinde calışmaya katılım isteği sorulmalı kendisinin neden secildiği, calışmanın hedefi, beklenen kazanımlar, ayrıntılı zaman ihtiyacı ve bilgi paylaşımı kuralları acıkca anlatılmalıdır.

Coğu kuruluşta uygulanmakta olan tipik yontem, kıyaslama takım uyelerinin bir araya gelerek yapacakları beyin fırtınası sonucu en iyi uygulamaya sahip diğer kuruluşları belirlemek ve elde ettikleri listeye giderek kısaltarak kıyaslama ortaklarını secmektir. Burada unutulmaması gereken onemli nokta bu yolla secilmiş olan kuruluşların gercekten en iyi uygulaya sahip olup olmadıklarının takım uyelerinin bilgi ve deneyimleri ile sınırlı olduğudur.

BENCHMARKİNG BİLGİSİNİN TOPLANMASI

Aranan kıyaslama verilerinin toplanacağı bilgi kaynakları ve kuruluşlar belirlendikten daha sonra bilgi toplama yontemleri uzerinde durulması gerekmektedir. Bu yontemlerin belirlenmesinde zaman ve kaynak faktorleriyle birlikte, aranan bilginin karmaşıklığı da etken olacaktır. O nedenle veri toplama aşamasının başarılı olabilmesi icin başlangıcta iyi bir tasarım yapmak gerekir.

Kıyaslama’nın temel kurallarından bir diğer bir organizasyonun sureclerini, urunlerini ve hizmetlerini anlamak gelişiminde bulunmadan once organizasyonun kendi sureclerini, urunlerini ve hizmetlerini bilmesi gerektiğidir. Bu nedenle başka bir organizasyon hakkında bilgi toplamaya başlamadan once kendi operasyonları hakkında bilgi toplamak ve analiz etmek gerekir. Bu işlem, bir organizasyon icin kıyaslama olabileceği gibi bazen sadece bir kişinin faaliyetlerini belirten basit bir olcumde olabilir.
İc sureclerin incelenmesi ve kaydedilmesi; Kıyaslama surecinin en onemli urunlerinden bir dış kıyaslama cabalarına onculuk eden yoğun ic analizlerdir. Yapılan ic surec analizleri daha sonraki kıyaslama calışmaların da yarar sağlayacaktır.

Guclu ve zayıf yonlerinin bilinmesi; Coğu kıyaslama araştırmasının temel sonuclarından biri kuvvetli ve zayıf yonlerin anlaşılmasıdır. Bu bilgi, genellikle organizasyonun calışma tarzını iyi bilen calışanlardan, muşterilerden ve rakiplerin muşterilerinden elde edilir. Kıyaslama ortaklarıda organizasyon hakkında goruşler iletebilirler. Bu bilgiler, anlamlı ve değişimi uyarıcı yonde yararlar sağlar.

Performans fakının belirlenmesi; Kıyaslama araştırmasının geleneksel amaclarından biri, organizasyonun urunleri, hizmetleri, iş surecleri veya cıktıları ile rakiplerin ya da en iyi uygulamalara sahip diğer bir organizasyonun urunlerini, hizmetlerini, iş sureclerini veya cıktılarını karşılamaktır.

BENCHMAKİNG UYGULAMASI

Kıyaslama uygulamasının temel amacı, urunleri, hizmetleri, surecleri ve uygulamaları iyileştirici calışmaları başarıyla gercekleştirmektir. Kıyaslama takımları, yaptıkları calışmaların sonucunda elde edilen bulguları ust yonetime raporlayarak arzulanan iyileştirmeler icin eylem planlarının yapılmasını ve uygulanmasını sağlar.

1-) Bulguların Raporlanması: Kıyaslama takımı, kolay uyarlanabilecek, grup dışı yonetici ve ilgili calışanlar tarafından incelendiğinde kolay anlaşılabilecek bir dokuman derlemeklidir.

2-) Bulguların Duyurulması: Kıyaslama bulguları ust yonetim ile paylaşılmalıdır. Ancak olumsuz sonucların ust yonetim tarafından kolay kabul edilmesi kıyaslama takımının gorevini bu noktada zorlaştırmaktadır.

Bu zorluğu azaltabilecek onlemler arasında ilk akla gelen; ust yonetimin kıyaslama calışmasına aktif katılmasının sağlanması ve calışma boyunca duzenli aralıklarla bilgilendirilmesidir.

Bulguların duyurulması gereken diğer kişiler, kıyaslama calışmasından doğrudan ve dolaylı olarak etkilenen calışanlar ve yoneticilerdir. Bu kişilerin goruş ve onerilerini almak, ileride doğabilecek uygulama zorluklarına karşı bir onlem olarak donuşulmuştur.

3-) Aradaki Farkın Kapatılması icin hedeflerin belirlenmesi; Ortağın şu andaki performansı dikkate alınarak hedef zamandaki performans tahmin edilir. Liderliğin ele gecirilmesi isteniyorsa ongorulen zamanla ortağın tahmin edilen performansından daha yuksek bir performans hedefi belirlenir.

Hedefe aşamalı bir gelişme cizgisi ile ulaşılabileceği gibi sıcrama olarak nitelendirilebilecek bir uygulama ile de ulaşmak mumkundur. Aşamalı gelişme surecinde kısa donemli ara hedeflerin belirlenmesi gerekir.

4-) Eylem Planının Hazırlanması ve uygulanması; Kıyaslama bulguları ve belirlenen hedef, eylem planlarının en onemli girdileridir. Eylem planları liderliği ele gecirmek icin konulan hedefe varmak amacıyla hangi eylemlerin, hangi sırada, kim tarafından, hangi zaman diliminde yapılması gerektiğini belirten yapısal onlem planlarıdır. Uygulamanın finansal boyutu da bu aşamada hesaplanmalıdır.

Eylem planında yer alan değişim onerileri de bu aşmada uygulamaya konulur. Planların yonetim tarafından onaylanmasından sonra uygulamaya gecilmelidir. Oncelikle surec değişikliğinden etkilenen kişi veya gruplar bilgilendirilerek goruşleri alınmalıdır. Geniş caplı surec değişikliklerinde pilot bir uygulama gercekleştirilir ve uygulama standartlaştırılır. Hedeflenen performans değerine ulaşıldığında, uygulama standartlaştırılır ve surec değişikliğinden etkilenen calışanlara uygulamalı acıklamalar ve gerekiyorsa eğitimler yapılır.Butun bunlardan sonra uygulama organizasyon capında yaygınlaştırılır.

5-) Sonucların Gozlenmesi Ve Yeniden Değerlendirilmesi; Kıyaslama calışmalarının bir surec olarak değerlendirilmesi ve denetlenmesi, yapılan calışmaların ne olcude işe yaradığının sorgulanması anlamındadır.

Calışma sırasında, organizasyonun butununde belirlenmiş gostergeler doğrultusunda ne olcude gelişme sağladığının izlenmesi ve olculmesi gerekir. Bu, gostergelerde hedeflenen iyileştirme oranlarına hedeflenen surelerde ulaşıp ulaşılmadığına bakılır, calışmaların etkinliği olculur ve değerlendirilmesi ve denetlenmesi, yapılan calışmaların ne olcude işe yaradığının sorgulanması anlamındadır. Calışma sırasında, organizasyonun butununde belirlenmiş gostergeler doğrultusunda ne olcude gelişme sağladığının izlenmesi ve olculmesi gerekir. Bu, gostergelerde hedeflenen iyileştirme oranlarına hedeflenen surelerde ulaşıp ulaşılmadığına ve beklenen iyileşme hedefleri ile değerlendirmenin yapıldığı andaki gelişme duzeylerini birlikte gosteren bir ozet tablo, kolay bir karşılaştırma ve izleme aracı olarak kullanılabilir.

BENCHMARKİNG’İN UYGULAMA AŞAMALARI ŞU SIRADADIR

1-) Planlama: Benchmarking’e başlayarak kuruluş oncelikle nerede olduğunu ve nereye itmesi gerektiğini belirler. Bunun icin geliştirilecek sureclerle ilgili hedefler ve performans olcutleri belirlenir. Bu belirlemeler, calışanların katılımı sağlanarak yapılmalı, yonetim calışmalara yeterli kaynağı sağlamalı ve destek verilmelidir.

Benchmarking başlangıcta mutlaka kalite gelişimine katkıda bulunma amacıyla kullanılmalıdır. Bu nedenle karşılaştırma icin secilen kuruluşlar muşteriye en iyi yanıt verenler olmalıdır. Belli bir kalite olgunluğuna gelmiş kuruluşlarda karar surecleri dahil tum sureclerde benchmarking uygulanabilir.

2-) Eş Kuruluşun Secimi; Birinci aşamadaki calışmalar benchmarking’in neler olması gerektiğini ve kimin eş kuruluş olacağına ilişkin ilk bilgileri verir.

Eş kuruluşun secimi icin uygun kuruluşların, ilgili sureclere ilişkin durumları araştırılır. Bu on araştırma dolaylı yollardan yapılır; yazılı ve gorsel yayınlar, anketler, danışmanlardan bilgi sağlama vb. eş seciminde aynı işi sizden daha iyi yapanlar araştırılırken, onların da sizden oğrenebileceklerini ortaya koymak gerekir, boylece işbirliği ortamı daha rahat kurulabilir.

Daha sonra hedef alınan kuruluşla doğrudan iletişim kurulur, işbirliği ortamı hazırlanır. Bu ilişkilerde şeffaflık ve guvenirlik temeldir. Amaclar acık ve kesin olarak ortaya konulursa ortalık daha da kolay kurulur.
3-) Analiz; Bu aşamada iki kuruluş arasındaki performans acığı ve liderin performansını belirleyen “Başarı Gucleri” araştırılır ve belirlenir. Benchmarking’de “Başarı Guclerini” ortaya cıkarılması cok onemlidir. Bu gucler kuruluşun geliştirme amacıyla kullanabileceği anahtarlardır. Analizler icin verilen, kuruluşta yapılacak direkt gozlemlerden, işbirliği icinde oluşturulan grup calışmalarından sağlanır. Toplam veriler değerlendirilerek gelişme onerileri hazırlanır.

4-) Onerileri Uygulama; Bu aşamada, lider kuruluşun “Başarı Gucleri” nin kuruluşa uyarlanması aşamadır. Gerekli duzenlemeler, kaynaklar ve değişimler tamamlanarak, onerilen gelişmeler kuruluşun surec yapısı icinde uygulamaya gecirilir.

BENCHMARKİNG UYGULAMALARI

1-) İşletme İci (Internal) Benchmarking
Bu tur Benchmarking genellikle cok uluslu şirketlerde, holdinglerde uygulanır. Bu tur uygulamada gizlilik ve benzerlik sorunuyla karşılaşılmaz. Uygulamalar orgut ici rekabeti canlı tutar.
Kardeş kuruluşlar, bolumler, alt birimler arasında yuksek performanslı sureclerin işleyişi ornek alınarak, sorunlu yerlerde geliştirme olanakları ortaya cıkarılmaktadır.

2-) Rekabet (Competitive) Benchmarking
Bu tur uygulama icin karşılaştırılabilir esastır. Rekabet avantajı sağlayacağı endişesi ile istenilen bilgilerin elde edilmesinde zorlanılabilir. Bu karşılaştırmalarda potansiyel uygulama alanları, kaynak yonetimi, ic denetim, insan kaynağı yonetimi, ucret ve prim sistemleri, satın alma vb. dir.

Rekabetci Benchmarking’de karşılaştırılmalara birden cok kuruluş katılabilmektedir.

STANDARTLARIN SAPTANMASINDA BENCHMARKİNG

Benchmarking, surekli gelişime inanmış kuruluşların muşteri doyumuna ve rekabet ustunluğunu hedefleyerek, urun, hizmet ve sureclerde mukemmellik orneği olan lider kuruluşların gelişmiş ve etken uygulamalarını kendi kuruluşlarına uyarlamak amacıyla kullanacakları sistematik bir karşılaştırmalı olcme yontemidir.

Benchmarking bir olcum yontemi olarak kuruluşlara;
• Karşılaştırılabilir performans standartları sağlar (stok oranlar, işgucu performansı, verim oranları vb.)
• Lider kuruluşların “başarı gucleri” ni belirleyerek, mukemmel performansa nasıl ulaşabileceğini gosterir.
• Surekli yeni bilgi girdisi sağlar.
Benchmarking’de izlenen yol kısaca, kuruluş dışında gelişmiş ve mukemmellik orneği olarak belirlenen lider bir kuruluşun belli bir alandaki başarılı uygulamalarını inceleyerek, bu uygulamaları kendi kuruluşuna uyarlamaktadır. Ancak burada “taklit etmek” yoluna başvurmamak gerekir.
Benchmarking Japon iş dunyasında cok guzel bir uygulama alanı bulmuştur. Japon her iş dalında en iyi firmaları inceleyerek kendi urun ve hizmetlerini olardan daha iyi bir duzeye getirecek surekli bir geliştirme cabasına girmektedir. Yaptıkları taklit değildir.

STANDARTLARIN SAPTANMASINDA KULLANILAN TEKNİKLER

Standartların saptanmasında kullanılan en yaygın teknik iş etutleridir. İşletme duzeyinde malzeme, makine, işgucu vb. girdiler icin en sağlıklı standart iş etutleri ile saptamaktır.

Urunler ve surecler ilgili teknik kalite standartları, muhendislik ve istatistik teknikleri kullanılarak nesnel olarak saptanabilmektedir. Firmalar arası karşılaştırmalar, profesyonel kuruluşların araştırmaları, Pazar etutleri de standartlar icin yararlı olacak kaynaklardır.

Ozetlemek gerekirse, standartların saptanması icin her kuruluş kendine bir yol izlemelidir. Akılcı, gercekci, değişme ve değişimleri guduleyici standartlara ayrıntılı ve dikkatli calışmalarla ulaşılabilir. Bu calışmalarda kuruluşun hedef ve amacları, mevcut performans duzeyini, rakip işletmelerin durumunu goz onune almak gerekir. Yani, standartların saptanmasında tekniklerden daha cok yaklaşımlar onemlidir.

KAYNAKLAR

Yard. Doc. Dr. Selim ZAİM

Prof. Dr. N. Ekin
__________________