1911 ’de temelleri Frederik Taylor tarafından atılan klasik yonetim yaklaşımı, gunumuzde kullanılan modern yonetim ve daha onceki neo-klasik yonetimin temellerini oluşturdu. Taylor ’un “Bilimsel Yonetim” adlı kitabıyla birlikte sosyal bir bilim olarak ele alınan yonetim biliminin temelindeki klasik yonetim kuramı; bilimsel yonetim yaklaşımını, yonetim sureci yaklaşımını (Henry Fayol) ve burokrasi yaklaşımını (Max Weber) icermekte. 1930 ’lardan sonra ise Taylorizm ’deki ‘mindless workers ’ kavramı, yerini insan ilişkilerinin ve sosyal insanın on plana cıkarıldığı neo-klasik yonetim anlayışına bırakıyor. 1950 sonrası, modern yonetim teorisi; sistem yaklaşımı, durumsallık yaklaşımı ve 1980 ’den sonra post-modern yonetim yaklaşımı; insanı merkeze koyan, muşteri memnuniyetini on plana cıkaran ve kalite yonetimine odaklanan bir yapı goruyoruz. Buraya kadar anlattığımız yonetim yuzyılı ozeti icerisinde cevikliğin menşeinin modern yonetim teorisi donemine kadar uzandığını gorebiliyoruz. Ceviklik pratiklerinin kronolojik olarak yer aldığı bu zaman cizelgesinden gecmişten gunumuze tum ceviklik pratikleri gelişmelerini gormek mumkun. 1990 ’ların sonlarına doğru Scrum‘ın da devreye girmesiyle birlikte, yıllar icerisinde edinilen fikir, duşunce ve kazanımların bir sonucu olarak 2001 ’de ceviklik manifesto‘su yayınlanıyor ve bu nokta cevikliğin doğuşu olarak kabul ediliyor. Gelin cevikliği 5 temel ozelliği uzerinden tanıyalım ve tanımlayalım.
1. İnsan Odaklı
Yazılım endustrisi uzun yıllar boyunca endustriyel paradigmadaki bakış acısıyla yonetildi. Calışanlara sadece kaynak gozuyle bakılan bu ortamdaki ‘işci ’; guvenilmez, kontrol edilmesi gereken, kendi duşunemeyen ve muhakkak yapacakları daha uzman bir kişi tarafından belirlenmesi gereken ‘makinalara ek ’ olarak sistem icerisinde bulunan bir elemandı. Taylorizm yaklaşımından gelen ‘mindless workers ’ dediğimiz kavram tam olarak bu. Ancak cevik yazılım geliştirmede insanlar onceden hazırlanmış, analizi yapılmış, tasarlanmış ve talepleri belirlenmiş bir plan uzerinden yonetilmezler. Tam tersine ceviklik, taleplerin, olası tum detayların onceden acıkca tahmin edilemeyeceğini ongorur, bireyi ve bireyler arası etkileşimi, işbirliğini onemser; mevzu bahis urunun geliştirilmesi icin gerekli tum kişilerin arasında, depertmanlardan (Satış, Pazarlama, IT, Finans, Muşteri Servisi, Operasyon) bağımsız, surekli işbirliğini odağına alır; burokratik bariyerleri ortadan kaldırıp birlikte duşunme, birlikte yaratma cesaretini teşvik eder.
2. Kolaylaştırma
Ceviklik, yine Taylorizm yaklaşımıyla temelleri atılan emir-komuta zincirini, emredici lideri reddeder. Bunun yerine işleri kolaylaştıran, engelleri kaldıran hizmetkar lideri one surer. Cevik takımlar bu hizmetkar liderler tarafından işleri kolaylaştırılan takımlardır. Lider ve takım arasında herhangi bir emir-komuta ilişkisi olmadığı gibi, cevik takımlar zaten kendi kendini yonetebilme yeteneğine sahip ve tek bir organizmaymış gibi hareket edebilen takımlardır. Amac ve gidilecek yol da takım tarafından belirlenir. Geleneksel, klasik yaklaşımdaki ‘yonetici ’, micro olcekte, gunluk bazda iş yağdıran ve kimin hangi işi yapacağına karar veren bir merci iken, ceviklik catısı altında ‘lider ’, kendi kendini yonetebilen, nereye ne icin gittiğini bilen, duşunebilen, nitelikli, yaratıcı ve capraz fonksiyonlu calışabilen takımın işlerini kolaylaştıran, takıma yol acan ve takıma hizmet eden kişidir.
3. Yinelemeli/Artımlı Surec
Ceviklik catısı altında urunler parca parca uretilir. Yuksek bir disiplin soz konusudur. Belirlenmiş sure zarflarında urun parcacıkları artımlı olarak uretilir. Uzerine koya koya gidilir. Boylelikle her zaman muşteriye sunulabilecek anlamlı bir urun ortaya konmuş olur. Hemen en klasik orneği verelim: tekerlek, iki tekerlek, iskelet ve sonunda araba sunmak yerine, once kaykay, sonra skooter, ardından bisiklet, peşi sıra motorsiklet ve son olarak araba teslim etmek. Boylelikle muşteriyi her fazda anlamlı bir urunle karşılaştırmak. Ceviklik catısı altında esas olan; her daim calışan bir yazılıma sahip olmak.
4. Başarı Olcumu
Ne geleneksel yontemlerde, ne de ceviklik catısı altında yazılım geliştirme surecindeki gelişim, katedilen yol olculemez, garanti edilemez. Bu yuzden ceviklik acıkca şunu ortaya koyar; başarı ve gelişim ancak ve ancak calışan yazılımın sıklıkla onu kullanacak olan kimseler tarafından kontrol edilmesiyle değerlendirilebilir. Doğal olarak, kişiler calışan yazılımın kullanılabilirliğini ancak kullanarak anlayabilirler, bu yuzden uzun dokumantasyonlar, gorsel sunumlar yerine, kullanılabilir urun esastır. Ceviklik iş ve IT departmanlarını birbirinden ayırmaz. Cunku başarı icin, hem kullanılabilir hem de kullanışlı urun icin her ikisi de gereklidir.
5. Değişim
Talepler ve uygulamalar onceden tahmin edilmiş olsa dahi, değişim eğilimlidir. Ceviklik catısı altında değişim doğaldır. Değişim zaten beklenen ve kucaklanandır. Asla yıkıcı değildir, cunku surecin doğal bir parcası olarak kabul edilir. Değişen pazar şartları, gelişen/evrilen rakipler zaten beklenendir. Gunther Verheyen ’in “Scrum A Pocket Guide” kitabından yola cıkarak derlediğimiz bu listenin sonunda, tam da bu noktada agilealliance‘ın cevikliğin tanımını ortaya koyarak konuyu bağlayalım. Ceviklik, “Belirsiz ve calkantılı bir ortamda başarılı olmak icin değişim yaratma ve bunlara tepki verme becerisi”dir.