Yeni calışanların şirketlerine bağlılığını sağlamak, şirket kulturune adapte olmalarına yardımcı olmak ve olabildiğince hızlı bicimde şirkete ait hissedecekleri ortamı yaratmak hem calışma sureclerinin hem de kurum ici ilişkilerin sağlıklı yurumesini sağlıyor.
Oncelikli faktor, calışma koşullarının ve yontemlerinin adaya olabildiğince net bicimde anlatılması:
Hibrit ve uzaktan calışma imkanı sunan şirketler eğer bu imkanları işe almayı duşundukleri adaylara sağlıklı bicimde acıklayamaz ve aktaramazsa, adayların %100 ’u tum koşullardan bağımsız olarak iş teklifini reddediyor. Bir diğer sorun, uzaktan calışma politikasının olmaması. Pandemi sonrası iş yaşamında her ikisi de atlatılabilir sorunlar değil, hibrit ve uzaktan calışmanın bundan sonra hayatlarımızda olacağını kabullenmek, şirketlerin bunu iş modellerine yerleştirmesi ve bu politikaları iş teklifi goturduğu adaylara acıklıkla anlatabilmesi gerekiyor.
Yeni işe alımlarda şirketleri 'gercek birer cekim merkezi' haline getiren bir fark da insan odaklı uygulamalar:
Ozellikle uzaktan calışma donemlerinde işe alımlar; işverenler acısından da yeni bir alan, dolayısıyla uyarlanmak guc olabiliyor. Ancak bu gucluk, işe yeni başlayacak calışanlar acısından da gecerli. Şirketlere bu sureci yumuşatmak icin oncelikli onerimiz, bir dijital oryantasyon uygulaması gercekleştirilmesi. Bu uygulama tek bir toplantı değil, planlı bicimde gunlere bolunmuş ve farklı dinamikleri tanıtmaya yonelik bir uygulama olmalı.
Şirketin urun ve hizmetlerinin, departmanlarının, marka değerinin ve hedeflerinin, genel anlamıyla şirket kulturunun tanıtıldığı ve somut bicimde acıklandığı oryantasyon programları, ozellikle de yeni calışanın iş arkadaşlarıyla kucuk gruplar halinde goruşebileceği imkanların yaratılmasıyla, yeni calışanları şirkete ve ekip arkadaşlarına hızla alıştırıyor. Bu goruşme ve sunumların eğlenceli ve etkileşimli olması da cok onemli; orneğin yeni calışanla ekip arkadaşlarını kaynaştıracak kucuk anket ve soru-cevap oyunları, şirkete alışmayı ve bağlılık duygusunu gozle gorulur bicimde artırıyor.
Pandeminin yukselttiği uzaktan ve hibrit calışma oruntuleri, calışanların birbiriyle ve kurumuyla etkileşimini seyreltmeye ve soğutmaya aday:
Sosyal iş etkinliklerinin yokluğu, ortak bir alanı paylaşmayan calışma arkadaşlarının birbirini tanımada karşılaştığı tutukluk ve guclukler, yoneticileri tanıma ve onlarla iletişim kurma dinamiklerinin yokluğu; sosyal ilişkiler boyutuyla da, calışma verimliliği boyutuyla da herkesi psikolojik olarak etkiliyor.
Kurumla ve iş arkadaşlarıyla bağ kurmakta gucluk ceken calışan, verimli calışmak ve gelişmek konusunda da dezavantajlarla karşılaşmaya aday. Boyle bir durumda calışanların gelişimleriyle ilgili olumlu geri bildirimlerde bulunmak, guclu yonlerini one cıkartmak ve guclendirmesi gereken yonlere ilişkin ozenli yorumlarda bulunmak, bunları performans değerlendirmelerinde yapıcı ve esnek bir yontemle ele alıp calışana yansıtmak, şirket bağlılığını ve motivasyonu artırıyor.
Uzaktan calışmaya adapte olmak ve calışanların buna uyarlanması guc bir surec:
Bu surecte calışanların yollarını kaybetmemesi icin başvurulabilecek sistemlerden biri de mentorluk sistemi. Adaptasyonu hızlandırmaya ve bağlılığı artırmaya yonelik bir mentorluk sistemi, yeni gelene empatiyle yaklaşmak, teknik konularda muhtemel kafa karışıklıklarını gidermek ve kuruma ısınmasını sağlamak; şirket ici sosyal dinamikler icinde de kendini rahat hissedeceği bir ortam yaratmak adına olmazsa olmaz bir yontem.
Pandemi ve ekonomik olumsuzluklar gibi yıpratıcı bir silsileyle karşı karşıya olan calışanların ihtiyac ve istekleri buyuk farklılıklar gosteriyor:
Herkesin yaşamını ilgilendiren bu acmazların ustesinden gelmek, herkesin farklı yaşamlar surduğu ve birbirinden farklı cozumlere ihtiyac duyduğu gerceğinin tanınmasına dayanıyor. Calışanların ihtiyaclarının kişiye gore ozelleştirilmiş yontemlerle karşılanması, şirketleri adaylar gozunde ciddi anlamda one geciriyor.
İşe alım goruşmelerinden anlıyoruz ki en cok merak edilen şeylerden biri, şirketlerin yan haklar politikaları. Samimiyet cercevesi icinde sağlık desteği, psikolojik destek, cocuk bakım desteği, spor desteği gibi gercek ihtiyacları karşılamaya yonelik destekler ve bunların surdurulebilir yollarla kalıcı kılınması elzem. Bu desteklerin ve yan haklar politikalarının da anlamlı olabilmesi icin tek kalıptan cıkma ve jenerik politikalar olmaması gerekiyor. Calışana ozel, sıkıca takip edilen politikalar oluşturulmalı. Bu sayede calışanların yaşam standardını yukselterek daha yuksek verimlilik elde edilebileceği gibi, kurum olarak calışanın yaşamına ilişkin sorunların cozumune katkı sağlayarak kurumsal bağlılığı artırmak da mumkun.
Her calışanın kurum icinde taşıdığı rol, bu rolun gereklilikleri ve bu gerekliliklerin karşılanma yolları birbirinden farklı:
Uzaktan calışma ve hibrit calışma doneminde her rol icin aynı cozumlere bel bağlamak sonuc vermiyor. Calışanların ustlendiği role gore ozel cozumler bulmak, eşitliğe değil adalete odaklanmak gerekiyor. Sahada calışan ekiplerle strateji geliştiren ekiplerin calışma modelleri ve gorevlerini yerine getirme şekilleri farklı olduğu icin, şirketlerin bu calışanlara aynı calışma modelleriyle yaklaşması yeni acmazlara yol acıyor. İş uretim sureclerinde role gore cozumler tasarlamak, uzaktan calışma koşullarını acık ve net bicimde role gore duzenlemek, calışma modelleri ve gorevlerin yerine getirilişi noktalarında soru işaretlerini ve olumsuz varsayımları ortadan kaldırır.
Uzaktan calışma da, hibrit calışma da artık profesyonel ve kişisel yaşamlarımızdan silinmeyecek. Şirketlerin insana dokunur, empati odaklı, olumlu ve yapıcı tonda, yalnızca finansal değil, belirli sosyal ihtiyacları da karşılamaya yonelik uygulamalar uretmesi yeni calışanların kurumsal aidiyetini de, şirketlerin gelecekteki yerini de sağlamlaştırır. Uzun soluklu iş ilişkileri, kurumsal ilişkiler ve calışma dinamikleri ancak boyle kurulur.