Organizasyonlarda genc yoneticilerin yetiştirilmesi ve belirli bir sureci izleyerek ust yonetim gorevlerine hazırlanması insan kaynakları yoneticilerinin temel sorumlulukları arasındadır. Bu sorumluluğun yerine getirilmesinde iş tasarımı, kariyer yonetimi, performans yonetimi ve eğitim gibi İKY uygulamalarının yanısıra ceşitli yonetici geliştirme tekniklerinin, coaching ve mentoring sureclerinin de yeri ve onemi bulunmaktadır.
Bir organizasyonda yonetici geliştirme, coaching ve mentoring sureclerinin başarılı birşekilde uygulanması gerek calışanlar gerek organizasyon acısından cok yonlu yararlar sağlar. Bu nedenle, İnsan Kaynakları Yoneticileri, organizasyon capında yonetici geliştirme etkinliklerinin gercekleştirilmesini ve Coaching - Mentorluk ilişkilerinin kurulmasını ve yaygınlaştırılmasını desteklemelidirler.
Yoneticiler de artık değişik roller oynamalarının gerekliliğini kabul etmelidirler. Yoneticilerin yeni rollerinin esası 'komuta ve kontrol' değil, 'geliştirme, Koc'luk(coaching), mentor'luk (mentoring) olacaktır. Tabii ki boyle bir rol değişimini benimsemek ve gereğini yapmak kolay olmamaktadır. Cunku bu kavramların literature girmesi ile birlikte; daha cok hiyerarşik farklılığa dayanan unvanlar; organizasyonların basıklaşması, liderlik ve Coaching uygulamalarının on plana cıkması ve sıfır hiyerarşiye gidiş karşısında yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle orneğin 'takım lideri', 'grup kocu' gibi hiyerarşi temeli olmayan unvanlar kullanılmaya başlanılmış, 'yonetici-manager-'teriminin yerini yavaş yavaş 'lider', 'mentor-yol gosterici' ve 'Coach-yetiştirici' gibi kavramlardan oluşan unvanlar almıştır.
Yonetici yetiştirme, Coaching ve Mentoring sureclerinin etkinliği ile organizasyonun;
Stratejisine ve hedeflerine odaklanmasını
Daha esnek ve daha hızlı olmasını 1
Duşuk maliyetlerle, daha yuksek performans duzeylerinde calışmasını
Calışanlarının motivasyonunu daha fazla sağlayabilmesini
Calışanlarının yetkinliklerini geliştirebilmesini
Calışanlarla yoneticiler arasında ilişkileri iyileştirmesini
Performans sorunlarının tanımlanmasını ve giderilmesini kolaylaştıracaktır.
[h=3]COACHING (KOCLUK) - YETİŞTİRİCİ[/h]İş dunyası, gelişim ihtiyacı icinde olan bir profesyonele hem sistematik bir yapı hem de bir 'yol arkadaşlığı' sunan 'Coaching' kavramının onemini her gecen gun daha iyi kavrıyor.
'Coaching' kelimesi, İngilizce'de değerli malların bir noktadan diğerine taşınması icin kullanılan bir ulaşım aracına verilen isim olarak ilk kez 1500'lu yıllarda kullanılmış ve halen de kullanılmaktadır. Bugun 'Coaching' kelimesinin iş yaşamındaki kullanım alanına baktığımızda, kelimenin bu orijinal anlamını halen koruduğunu goruyoruz.
Coaching; değerli bir kişinin, bulunduğu noktadan başka bir noktaya ulaşmasını sağlayacak bir arac, bir hizmettir. Kelimenin bu yalın anlamı Coach'luğun kimin icin olduğunu da anlatıyor. Oncelikle, 'değerli bir kişi' ne demektir ve bu değer neye gore olculuyor.
Değerli kişi; yani icinde henuz kullanılmamış bir potansiyeli olan, bu potansiyeli kullanılması sağlandığında yeni bir değer yaratabilecek olan kişidir. En onemlisi ise, başka bir yerde olma ihtiyacı veya arzusu icinde olan kişidir.
Herkesin kendisine ozel ve farklı bir değeri olduğu şuphesiz. Belli koşullar ve fırsatlar sağlandığında potansiyelini, yani teknik bilgisini, iletişim becerilerini veya kişisel goruşlerini kullanarak değer yaratabileceği bir alan' Bu potansiyeli zaten kullanıyorsak, başka bir yere ulaşmaya ihtiyacımız olmayabilir veya bu potansiyeli kullanmak ya da kullanmamak bizim icin onemli değildir. Potansiyelimiz olduğunu biliriz ama illa ki bu potansiyeli sonuna kadar kullanmak gibi bir arzumuz yoktur.
'Coaching kimin'' icin sorusuna cevap verirken, en belirgin ve de ayırt edici unsur, gelişim odaklı bir değişim icin arzu ve istekte olan kişi aklımıza gelmelidir.
PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,
ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1
Tum bu anlatılanların ışığında Coach'luğu gunumuz uygulama şartlarında şoyle tanımlayabiliriz; Coaching, bireyleri ve takımları sonuclara ulaştırmak icin yetkilendiren, geliştiren ve cesaretlendiren uygun ortam ve koşulları yaratan yonetsel bir eylemdir. Coachlar, insanların 'bulundukları' yerlerden 'olmak istedikleri' yerlere gitmelerine yardımcı olurlar. Ya da başka bir ifade ile, Coaching, kişinin, deneyimli bir yonlendiricinin yol gostericiliğinde, guclu ve eksik yanlarını keşfetmesine, yetkinliklerini geliştirip yanlışlarını duzeltmesine dayalı, kendini ve koşullarını sorgulayan, cozumlerini ureten, kendi kendini yeniden yapılandıran, eylemli bir oğrenme modelidir.
Coaching genellikle farklı ilgi alanlarından, farklı yetenek ve deneyimlere sahip insanların birlikte calışmalarını ve birbirlerini ortak olarak gormelerini amaclayan bir lider-izleyici ilişkisidir. Buradaki asıl amac, var olan potansiyeli kullanarak kişinin onundeki engelleri aşma yoluyla kendi verimliliğini coğaltmasını sağlamaktır. Bu amaca hizmet ederken şirketin hedef ve stratejileri surekli on planda tutulmaktadır. Bu nedenle duruma gore değişebilen Coaching gereksinimini şirket idaresine danışarak ve somut hedeflerini goz onunde bulundurarak belirlenmektedir. Temel hedef, elemanların kendi niteliklerini keşfedip geliştirmeleri sonucu zamanla ozyonetim yeteneği oluşturmalarını sağlamaktır.
Boylelikle Coaching yontemi mevcut ve gelecekteki beklentilere yonelik yeni yonetici kişilikleri ve yetileri geliştirip sağlamlaştırılması surecine onemli bir katkıda bulunmaktadır. Şunu da eklememiz gerekmektedir ki değişimin artık bir secim olmaktan cıktığı bu donemde, kurumlar da calışanlarının değişen iş ihtiyaclarına cevap verebilecek 'yeni beceriler' kazanmaları, 'kendilerini geliştirmeleri' ve değişim surecinde yaşanabilecek 'zorlukları aşabilmeleri' icin ceşitli yontemlere başvuruyorlar. Ozellikle değişimde dinamo gorevini ustelenen yoneticilerin gelişimi icin Coaching gittikce daha sık başvurulan bir yontem olduğunu goruyoruz.
Yonetici pozisyonundaki kişilerden, bir yandan kendisinden beklenilen finansal sonucları gercekleştirmesi, yeni gorevlere kısa sure icinde adapte olması ve diğer yandan da hem ekibini hem de kendisini motive etmesi bekleniyor. Pek cok yonetici icin, tum bu sorumlulukları gercekleştirebilmek, birbirinden farklı duşunme ve davranış şekillerinin aynı anda kullanılabilmesini, alışkanlıkların kısa surede değiştirilerek yeni becerilerin ozumsenmesini gerektiriyor. Yoneticiler kimi zaman, kendilerini sınıf eğitimleri veya sistem desteği ile aktarılan teknik bilgileri cok az bir zaman icinde beceriye donuşturebiliyorlar.
Yeni davranış ve tutumların geliştirilmesi soz konusu olduğunda, bu gelişim her zaman istenilen kapsam veya surede gercekleşemeyebiliyor. Ajandası zaten oldukca yoğun olan bir yoneticinin, bu becerileri geliştirebilmesi icin yapması gereken egzersizleri gundemine alması ve duzenli bir şekilde tanımlanan alanlarda calışması mumkun olamayabiliyor. Veya alışkanlıklar ve tutum gibi kişisel faktorler soz konusu olduğunda, kişi ozel bir desteğe ihtiyac duyabiliyor; kendisini objektif bir şekilde değerlendirebilecek, değişime direnc gostermesine neden olabilecek tecrube ve alışkanlıklarını paylaşabileceği bir kişiye gereksinim duyuyor. Bu durumda istenilen değişim ve gelişimin sağlanması icin başvurulabilecek en uygun yontemin Coaching olduğunu goruyoruz. Belli tutum ve alışkanlıklar değiştirilemediği takdirde, kurulan yeni sistemlerin ve bilgi birikiminin kullanılması mumkun olamayabiliyor.
Bir diğer Coaching ihtiyacı da yeni işe girişlerde doğmaktadır. Yeni işe başlayan insanların, başlangıc heyecanı ile elde ettikleri etkili performans duzeylerinin devamı icin organizasyonda anahtar konumunda olan birinden destek almaya ihtiyacları vardır. Calışanın, erken kariyer aşamasında kariyerine uyum icin caba gostermesi, kendini geliştirmesi, kendisine kariyer amacları koyması ve bu amaclara ulaşabilmek icin gerekli adımları atabilmesi icin bir Coach'un rehberliğine ihtiyacı vardır.
Coaching erken kariyer aşamasındaki calışanlar icin cok onemli bir destektir. Oğut vermek, moral ve motivasyonu artırmak, cesaretlendirmek, uyarmak, bilgilendirmek, deneyimlerden yararlandırmak anlamında bicimsel olmayan bir şekilde verilen eğitim ve yetiştirme desteğidir.
Coaching performans geliştirmeye odaklanır. Coach, izleyicisinin en iyi caba ve performansı elde etmesi icin ona ilham ve cesaret verir. Sorumluluk almaya ozendirir, kendine guvenmesini sağlar. Coach, gerektiğinde iş bilgisini ve gerektiğinde insan ilişkileri becerisini, yerinde ve dengeli bir şekilde kullanarak izleyicisinin kişisel ve profesyonel gelişmesini destekler.
Ayrıca işletmelerdeki insan kaynaklarında, performans sorunlarına yol acan tutum ve davranışlarının iş gereklerindeki standartlara bağlı olarak, değerleme operasyonlarıyla analiz edilmesi sonucunda iyileştirilmesi/geliştirilmesini sağlar.
İşletmelerde insan kaynaklarının ceşitli nedenlerle coaching yontemine dayalı değerlemeye tabi tutulduğu gorulmektedir. Bu tarz bir değerleme surecinin kaynağında iş yaşantısına bağlı rehabilite olma talepleri bulunmaktadır. Kimi zaman iş yoğunluğu ve karmaşasının getirdiği yorgunluk, gerilim ve stres; kimi zaman mesleki gereklerin yerine getirilememesi; kimi zaman da iş yaşantısında değişikliklerinin getirdiği performans sorunları bir coaching surecini başlatmaktadır.
Coaching duşuk performansın nedenlerini ongorur ve var olanları analiz eder. Coğunlukla yoneticiler duşuk performansın sonuclarıyla ilgilenirken bunun nedenlerini goz ardı ederler. Duşuk performansın nedenlerinin belirlenmesi, Coaching surecinin temel bir boyutudur. Bir organizasyonda takım calışması anlayışının geliştirilmesi, insanların kapasitelerini en ust duzeyde kullanmaları ve guven, anlayış ve işbirliği ortamının gelişmesi isteniyorsa coaching uygulamaları yerleştirilmeli ve yaygınlaştırılmalıdır. Bu uygulamalar; calışanların takdir ve tanınmasını, kendilerine ve başkalarına guven duymasını, biz bilincinin yerleşmesini ve bireysel ve organizasyonel başarıların ortak kutlanmasını kolaylaştıracaktır.
Sorunları ongoru ve analiz aşamasında, Coach ve izleyici arasında cok etkin bir iletişim olması gerekir. Bu iletişim surecinde konuşmak, dinlemek ve ozellikle geri bildirim almak ve vermek buyuk onem taşır. Taraflar birbirlerini birer ortak olarak gordukleri icin durust, acık ve etkili iletişim sağlamak genellikle kolaydır. Olumlu ve olumsuz olmak uzere iki tip geri bildirim vardır. Olumlu geri bildirim, performansın beklentiyi karşıladığını veya gectiğini gosteren, takdir ve tanınma, ovgu ve yuceltmedir. Olumsuz geri bildirim ise, performansın beklentileri karşılamadığını ortaya koyan yergi, kınama, ikaz ifade ve davranışlarıdır.
Bazı yoneticiler beklentileri karşılandığında, işler yolunda gittiğinde herhangi bir geri bildirimde bulunmazlar. Bunu yaptıklarında calışanın şımaracağı veya ek taleplerde bulunacağı endişesini taşırlar. Oysa, bu olumlu geribildirimin davranışın hemen arkasından ve olabildiğince başkalarının yanında yapılması olumlu etkiyi daha da arttıracaktır. Olumsuz
geribildirimin de yine hemen fakat bu kez başkalarının olmadığı bir yerde yapılması ve ozellikle duyguların ifade edildiği bir iki dakikayı gecmeyen bir konuşma ile sınırlı kalması gerekir.
Eklemek gerekir ki coaching tekniğiyle performans değerleme yontemi ile standartlaştırılmış performans değerleme yontemleri arasında bazı farklılıklar vardır. İşletmelerdeki olağan performans değerleme belli donemlerde bireyin performansının gozden gecirilmesini iceren bir rutindir. Coaching tekniği ile değerleme ise aynı zamanda bir duzeltme, iyileştirme ve geliştirme surecidir ve bir sureye bağlı olarak işlemez.
Diğer yandan, performans değerleme surecinde coach ile calışanlar arasındaki ilişkilerde acıklık ve guven esas olmalıdır. Bu nedenle, coach, ahlaki değerlere sahip, eğitilecek calışanı ciddiye alan, empatik davranan, başkalarının sorunlarını cozebilmek icin dinleme, analiz edebilme ve yorumlayabilme yetenekleri iyi kullanabilen birisi olmalıdır. Risk alabilmeli ve uygun kararların alınmasını astlarıyla birlikte belirlenmesi mumkun olmalıdır. Tabii ki bu yontemlerin hedeflenen şekilde yurutulmesi icin Coach'un da bir takım ozelliklere sahip olması gerekmektedir.
Yetenekli bir Coach; yuksek iletişim becerilerine sahip, duygu ve duşuncelerini acıklıkla ifade edebilen, alcak gonullu, esnek, uyumlu, zeki, calışanlarına ve takım uyelerine saygılı, acık ve durust, kendisini işine, organizasyonuna ve calışanlarına adayan bir kişidir. Duruma gore sonuca ve surece odaklanmayı bilen, olumlu ilişkilerin gucunu kullanan, cezalardan cok olumlu pekiştirme ile izleyicilerini etkileyen bir liderdir. Duygusal olarak dengeli, kendisini ve karşısındakini iyi tanıyan ve yoneten bir kişidir.
Coaching surecinde başarılı liderler;
Yaptıkları işlerin amacının ne olduğunu iyi bilirler.
Ahlak anlayışları gelişmiştir.
Sadece yaptıkları işe değil aynı zamanda calışanlarına da bağlılık ve sorumluluk duygusu taşırlar. Calışanlarının başarısını ve iyiliğini kişisel amacları olarak gorurler.
Bireyin ve organizasyonun performansı yani kişinin ve kurumun birlikte başarısı icin kendilerini adarlar.Calışanlarla ve diğer ilgili taraflarla surekli ve etkili iletişim icindedirler.
İzleyicilerini sorumluluk duygusundan arındırmadan onların yaptıklarının sonuclarından kişisel olarak sorumluluk duygusu taşırlar.
Durust ve acık sozludurler, calışanlarından geliştirmelerini istedikleri hemen tum ozellikleri sergilerler. Rol model oluştururlar.
Coaching ilişkisi icinde olduğu birey ya da takımların motivasyonlarını ve performanslarını etkileyen tum olayları ve gelişmeleri yakından izlerler.
Ayrıntılara onem verirler, dikkatli bir gozlemci ve dinleyicidirler.
Eğitici ve oğretici rolunu ustlenirler.
Oğretmen oldukları kadar oğrenci olmayı da bilirler ve bunu isteyerek yaparlar.
Gecmişteki hatalara takılıp kalmazlar, hatalardan ders cıkarırlar.
Soylediklerini yaparlar ve yaptıklarını soylerler.
Guvenilir insanlardır. İnsanlar arası ilişkilerde guvenin rolunu ve onemini cok iyi bilirler.
Duşunce ve davranışlarıyla calışanlarının ihtiyaclarını karşılayacak secenekleri uretirler. Calışanların kendilerini acık ve durust bir şekilde ifade edebilmelerine fırsat verirler ve acık - durust iletişime uygun ortamı yaratırlar.
Calışanları değerli gorurler, duşuncelerine onem verir, kararlarına ve davranışlarına saygılı ve anlayışlı yaklaşırlar.
Calışandan beklenenler konusunda net ve acık ifadeler kullanırlar. Boylece, organizasyonun beklentilerinin de gercekleşmesini sağlarlar.Bu anlamda surec; bireysel ihtiyaclar ile kurumsal ihtiyaclar birleşmesinin analizinden sonuca ulaşma şeklinde gelişir.Ve yukarıda surecin ozeti Tablo 1.2 ve 3'de gosterilmektedir.
Coaching Sureci detaylı olarak ise şoyle gercekleşmektedir:
1. Basamak : Anlaşma
Yonlendirme hedeflerini, yontemleri ve cıktıları en başından belirlemek surecin başarısının anahtarıdır. Taraflarda kaygı, direnc ve kızgınlıkların oluşmasını onler.
Coach kime karşı sorumlu' (Yonlendirilen, yoneticisi, İK bolumu, ust duzey yonetim)
Projenin tanımı, cercevesi, parametreleri
Amaclar ve beklenen cıktılar
Geribildirim kime, nasıl ve hangi formatta verilecek
İzleme ve değerlendirme nasıl yapılacak (360 derece geribildirim gibi)
Sonuclar bireysel gelişim planına nasıl donuşturulecek, nasıl uygulanacak
2. Basamak : Gozlem ve DeğerlendirmeYonlendirilecek kişi, belirlenen yontemlerle gozlemlenir, guclu ve geliştirilmesi gereken yanları değerlendirilir. Once, kişinin yaptığı işle ilgili yetkinlikler belirlenir ve uygun olcme aracları secilir. Kritik beceriler ve bilgi duzeyi; kişilik ozellikleri ve kişisel tarz; ilgi alanları, değerler ve kariyer eğilimleri değerlendirilirken şu araclar kullanılır:
Kişilik envanterleri,
Ornek-iş testleri,
Durumsal goruşmeler,
Psikodrama,
Simulasyonlar,
Lidersiz grup uygulamaları
Kişi calışma arkadaşları tarafından 360 derece değerlendirilir; elde edilen geribildirimler sonucunda, yonlendirilenin ekip calışmasına yatkınlığı, liderlik ozellikleri ve insanlarla ilişkilerinin, birlikte calıştığı insanları, ekibini ve muşterilerini nasıl etkilediği saptanır.
3. Basamak : Yapıcı Yonlendirme
Toplanan bilgiler, yonlendirilenin savunmaya gecmeden kabul etmesini sağlayacak bir bicimde kendisiyle paylaşılır. Yonlendirilenin, guclu ve zayıf yanlarıyla ilgili gercekci bir yaklaşıma sahip olup olmadığına dikkat edilmelidir. Somut orneklere dayanarak paylaşılan bilgiyle, kişinin olumsuz geribildirime neden olan davranışlarını tanıması sağlanır. Kendilerini olduklarından daha iyi değerlendiren aşırı iyimserlerin geribildirimlere savunmacı tepki gostermeleri onlenir. Mukemmeliyetci, guvensiz ve kendini eleştirmeye yatkın olan, aşırı kotumserlere de guclu yonleriyle ilgili ornekler verilmesi gercekci bir benlik algısı kazanmalarını sağlar.
4. Basamak: Direncle Başacıkmak
Yonlendirilen, surecin tamamına ya da geribildirimlere direnc gosterebilir. Coach, kişinin kızgınlığıyla, tepkileriyle, başacıkmaya hazır olmalıdır.
Genel olarak, gelişmesi gereken yanlarının farkında olmayan kişiler daha cok tepki gosterirler. Destekleyici bir yaklaşım, etkin dinleme ve direncin kaynağını ortaya cıkaracak derinlemesine sorular gerekir. Direnen insanlar, geribildirimleri kabul etmekte ve davranışlarını değiştirmekte zorlanırlar. Direnc;
Duruma bağlı zorluk ve catışmalardan,
Kişinin soruna gosterdiği tepkilerden,
Kişilik ozelliklerinden kaynaklanabilir.Bu tur sorunlarla başacıkmak, gercekci bir yonlendirme planı yapmak, ilerlemeyi izleyip değerlendirmek profesyonel bir Coaching deneyimi gerektirir. Sureci uygun bicimde yoneten ehliyetli bir Coach, beklenen davranış değişikliğini izler ve gereken duzeye ulaşıldığını guvence altına aldıktan sonra hazırladığı raporla calışmayı sona erdirir.
Liderler, oğrenme ve kişisel gelişme ortamını hem takımlarının uyeleri hem de kendileri icin yaratırlar. Lider (Coach);
Oğretmek istediklerinin amacını ve onemini acıklar
Yapılacak işi anlatır
Nasıl yapılacağını gosterir
Uyeler işe başladığında bir adım geri cekilir ve gozlemler
Durum gerektirdiğinde, hemen ve spesifik olarak geribildirim verir ve alır
Başarıyı ozendirir
Guven duyduğunu ifade eder
Surecin peşini bırakmaz ve hic durmaz.
Kısaca; surec Coach'la danışanın uyum sağlaması ve karşılıklı guven ortamının yaratılması ile başlar. Daha sonra danışanın yaşadığı sorunlar, gelişmeye acık yonleri ve istekleri analiz edilerek birlikte tanımlanır. Hedef kişinin onundeki engelleri kaldırarak ilerlemesini sağlayacak yetkinliklerin geliştirilmesidir. Sonraki aşamada bu hedefe ulaşmak icin kullanılabilecek kaynaklar tespit edilir ve karşılıklı karar verilen bir eylem planı hazırlanır. Plan devreye sokulur ve uygulamada karşılaşılan aksaklıklar ve kaydedilen ilerlemeler karşılıklı değerlendirme yapılarak hedefe ulaşılması sağlanır.
Coaching davranışları destekleyici ve yetkilendirici olmak uzere iki ana grupta toplanabilir;
Destekleyici davranışlar: İlgi gostermek ve kabullenmek şeklindeki bu davranışlar ilişkilerdeki gerginliği azaltır ve daha acık bir iletişim sağlar. En onemli destekleyici davranışlar; sorun cozme ve karar alma surecinde izleyicinin katkısını ozendirmek, ihtiyac duyduğunda ona yardımcı olmak, kişisel ve profesyonel amaclarıyla ilgilenmek ve empatik iletişim icinde olmaktır. Calışanın değerini ve işe katkısını takdir etmek, bunu acıklıkla ifade etmek, kararlarının ve eylemlerinin sorumluluğunu paylaşmak ve onun duygularını acıklıkla ifade etmesine izin vermek de destekleyici davranışlar arasındadır.
Yetkilendirici davranışlar: Bu davranışlar calışanın, işin gereklerini yerine getirme konusunda onu karar almaya ve inisiyatif kullanmaya ozendirir. Coachun kararlarını ve uygulamaların geribildirimini zamanında ve durust bir şekilde yapması ve beklentilerini netleştirmesi yetkilendirici bir davranıştır. Ayrıca, izleyicinin cozumler uretmesine ve değişiklikler planlamasına izin vermesi, kararlarını uygulamasına olanak sağlaması, sonucları kendisinin değerlendirmesini ve raporlamasını istemesi yine yetkilendirici davranışlar olarak gorulur.
Coaching surecinde ozellikle kacınılması gereken bazı davranışlar vardır. Bunlar; şuphelenme, suclama, disiplin cezalarıyla tehdit etme, başarıyı kucumseme, kişisel zayıflıkları vurgulama, gereksiz eleştirici, ofke ve kızgınlık ile konuşma, tek yonlu iletişim kurma, yardım ihtiyacını gormeme, yardım isteğini reddetme, duygulara kayıtsız kalma, zaman baskısı yaratma, acık ve durust olmama, saygı ve nezaketi bırakma, hataları ve başarısızlıkları başkalarının yanında onu rencide edecek şekilde vurgulama ve benzeri davranışlardır.
[h=4]COACHING CEŞİTLERİ[/h]Coaching uygulamaları, karşımıza kurumun ve bireylerin ihtiyaclarına gore bircok farklı formda cıkıyor.
Ust Yonetim Coachluğu (Executive Coaching)
İş hayatında teknik olarak başarılı olmuş calışanları kurumda tutabilmek icin verilen terfilerin sonucu aslında işi bilen ama etkin insan yonetmek konusunda birikimi ve becerileri gelişmemiş yoneticiler yaratıyoruz. Bunun sonucu bir sure sonra mutsuz olan calışanlarla karşılaşıyoruz ve bu noktada kısır dongu başlıyor. Durumun bilincine varan yonetici nereden ve nasıl başlayacağı konusunda bilincli olmadığı icin tıkanıyor. Bu durumlarda, her seviyedeki yoneticinin faydalanabileceği Coaching hizmeti hem yoneticinin işini kolaylaştırıyor, hem de kurumun performansını artırıyor. Yonetici hem kendisinin hem de ekibinin performansını artırmak icin gerekli olan becerileri ediniyor, gelişiyor ve kendini daha iyi tanıyor. Coach'un dışarıdan sağladığı yeni bakış acısı ve nesnel goruşlerinden istifade ediyor.
Yoneticilerde neler daha farklı olmaya başlıyor:
Profesyonel ve kişisel hedeflerini entegre ederler.
Coachun tuttuğu ayna sayesine ozeleştiri yapabilirler.
Kişisel ve subjektif sınırlamalarının bilincine varıp bunlardan kurtulmanın yollarını oğrenirler.
Astlarının kurumun hedef ve stratejileriyle butunleşmesini sağlarlar.
Karar verme ve uygulama becerileri gelişir.
İletişim becerileri gelişir.
Esnek bir yonetim tarzı kazanırlar.
Etkili geribildirim becerisi edinirler.
Onceliklerini belirler ve zamanlarını daha etkili yonetebilirler.
Duzenli olarak kendilerini sorgulayarak, disiplinli bir gelişme rotası kazanırlar.
Performans Coachluğu (Performance Coaching)
Genelde kurumun kendi icinde yarattığı Coachlarla uygulanan bu metod, calışanların verimini artırmak amacıyla kurum bunyesinde kullanılıyor. Bu konuda ozel eğitim almış şirket Coachları ister astlarına, isterse diğer bolumlerdeki calışanlara Coaching yapıyor. Kurum bunu sistematik bir bicimde uygulamaya koyuyor, kişilere ozgu gelişme planları hazırlanıyor ve uygulanıyor.
Calışanlar bu uygulamadan ne kazanırlar:
Calışanlar problemlerini ve gelişmeye acık yonlerini objektif bir bicimde tespit etme ve tanımlama imkanı bulurlar.
Calışanlar aldıkları geribildirimlerle kendileri hakkında objektif bakış acısı kazanırlar.
Uygulama planı cercevesinde gelişme imkanı bulurlar.
Performansları yukseldikce motivasyonları artar.
Farklı duşunce modelleri kazanarak yaratıcılıklarını artırırlar.
Kendilerine yapılan bu yatırımla kuruma bağlılıkları artar.
Kendi davranışlarını ve iş yapış şekillerini sorgulamaya başlayarak, hatalarını fırsata donuşturmeyi oğrenirler.
Kurum ici Coachlar bu uygulamadan ne kazanırlar:
Coachlar yoneticilik ve liderlik becerilerini geliştirirler.
Aslarıyla daha iyi empati kurarlar ve aralarındaki ilişki iyileşir.
Başkalarının gelişimine katkıda bulundukları icin kendi motivasyonları da artar.
Girişimcilik Coachluğu (Business/Entrepreneurship Coaching)İş kurma aşamasında olan veya mevcut işini sağlıklı bir şekilde buyutmeyi amaclayan kişilere hedeflerine ulaşmak icin hangi becerilerini nasıl geliştirecekleri konusunda verilen Coaching hizmetidir.
Girişimciler kendi kişisel analizlerinin sonucunda iş kurmak veya işlerini buyutmek icin gerekenlerin bilincine varır, kendilerini sorgularlar.
Hedeflerini net olarak tanımlarlar.
Bu hedeflere ulaşmak icin eylem planı hazırlayarak uygulamaya koyarlar.
Kaynaklarını etkin bir bicimde kullanırlar.
Harekete gecmenin verdiği enerjiyle hayat kalitelerini artırırlar.
Daha fazla manevi ve maddi tatmin sağlarlar.
Kariyer Coachluğu (Career Coaching)
Cevremizde yaptıkları işlerden sıkılmış, heyecanını yitirmiş ama farklı ne yapmak istedikleri konusunda kararsız bircok arkadaşımız, tanıdığımız var. Bu noktadaki kişilere faydalı olan kariyer Coachluğu kişilerin kendi yetkinlikleri konusunda bilinclenmelerini, eyleme gecmek icin cesaretlenmelerini ve hedeflerine ulaşmak icin ihtiyac duydukları yol haritasının oluşturulmasını sağlar.
Kişiler kendi kişisel analizlerinin sonucunda gelişmiş ve gelişmeye ihtiyacı olan yetkinliklerinin bilincine varırlar.
Hedeflerini belirler ve net olarak tanımlarlar.
Bu hedeflere ulaşmak icin eylem planı hazırlayarak uygulamaya koyarlar.
Kaynaklarını etkin bir bicimde kullanırlar.
Harekete gecmenin verdiği enerjiyle hayat kalitelerini artırırlar.
Daha fazla manevi ve maddi tatmin sağlarlar.
Aile Coachluğu (Family Coaching)
Aile ici ilişkilerin dengeli ve sağlıklı kurulmasını sağlayan Coaching yontemidir. Aile Coachluğu, kendi başlarına cozumu bulamayacak noktaya gelerek tıkanan ilişkilerin duzelmesine ve bireylerin bu konuda geliştirmeleri gereken yaklaşımlar konusunda yon verir.
Sağlıklı aile ilişkileri sağlanır.
Aile bireylerinin bireysel becerileri gelişir.
Yaşamdan aldıkları manevi tatmin artar.
Cevreleri ile ilişkileri olumlu yonde gelişir.
Yaşam Coachluğu (Life Coaching)
İşinden başını kaldıramamaktan, yakınlarına ve kendine vakit ayıramamaktan yakınan ya da hayatta ne yapmak ve ne olmak istedikleri konusunda belirsizlik yaşayan kişilerin yaşamlarını dengelemek ve anlam kazandırmak icin aldıkları Coaching hizmetidir. Bunun sonucunda bireyler, yaşam kalitelerini artırmak icin ulaşmak istedikleri hedefleri ve bunun icin hangi becerilere ihtiyac duydukları belirler, hazırlanan eylem planı ile pozitif enerji aldıkları aktivitelerle diğer sorumluluklarını entegre etmeyi başarırlar.
Kendi yaşamlarının lideri olurlar.
Vizyon, misyon ve kişisel hedeflerini tanımlarlar.
Bu hedeflere ulaşmak icin gerekli becerileri kazanırlar.
Yaşamdan aldıkları manevi tatmin artar.
Aynı zamanda sorumluluklarını da yerine getirerek daha verimli bir yaşam surerler.
Cevreleri ile ilişkileri olumlu yonde gelişir.
Ozel ve profesyonel yaşamları arasındaki dengeyi sağlarlar.
Ertelemeyi bırakırlar, eyleme gecerler.
Oz disiplin sağlarlar.
Kaynaklarını daha etkin kullanırlar.
COACHING UZERİNE BİR ORNEKLEME
İngiltere ve Amerika Birleşik Devletleri'nde calışanlara yapılan bu yatırımın kuruma geri donuşunu nesnel olarak tespit etmeyi amaclayan araştırmalar yapılıyor. Manchester şirketinin 'ust yonetim Coachluğu' (executive coaching) hizmeti verdikleri Fortune 1000 muşterileri arasında yaptığı calışmalar sonucu, bu firmaların verimliliklerinde, hizmet ve urun kalitelerinde, organizasyonel guclerinde, muşteri odaklılıklarında ve gelirlerinde onemli artış kaydettikleri saptanmıştır. Bu artışların şirkete olan katkısı, diğer bir deyişle yatırımın getirisi (ROI-return on investment) aldıkları Coaching hizmetinin maliyetinin ortalama altı katı olarak tespit edilmiştir. Yaptıkları calışma kapsamında ust yoneticilerin %77'si astlarıyla ilişkilerinin, %71'i ustleriyle ilişkilerinin, %67'si takım calışmasında, %63'u kendi seviyesindeki calışanlarla ilişkilerinde, %61'i iş tatmininde, %52'si problem cozme becerilerinde, %44'u organizasyona bağlılıklarında, %37'si ise muşterilerle ilişkilerinde ciddi bir ilerleme kaydettiklerini belirtmişlerdir.
KİMLER COACH OLABİLİR?
1990'lı yıllarda spor dunyasında iş dunyasına transfer edilen Coaching kavramı meslek sıfatını 1995 yılında edinmiştir. Ulkemizde Coaching mesleği son yıllarda ortaya cıkan bir meslek olmasına rağmen ozellikle son donemde Coaching mesleğinde bir patlama yaşanmaktadır.
Liderlik, danışmanlık, yonetim ve psikolojik rehberlik gibi konularda eğitim sahibi olması gerektiği belirtilmektedir. Coaching bir uzmanlık alanıdır ve yonetim bilimi, eğitim bilimi, psikoloji, nlp gibi pekcok bilim ve ilimden faydalanır.
Yukarıdaki alanlarda yenilikleri surekli olarak takip ederek kendini adapte edebilmesi, başkalarına da aktarabilecek yetkinliğe sahip olması gerekmektedir. Yenilikleri takip ve adapte etme surecinde Coachlara da Coaching yapan bireylerin olması bu sureclerin daha sağlıklı bir hal olmasını sağlamaktadır.
Avrupa'daki Coaching sureclerine baktığımızda liderlik, yonetim gibi alanlarda eğitim almış olmanın yeterli olmadığını, Uluslararası Coaching Federasyonu (ICF) tarafından akredite edilmiş eğitim kurumların tercih edilmesi gerekliliği, 750 saatlik pratik deneyime sahip olma gibi koşulların gerekliliğini gormekteyiz. Turkiye'de de Avrupa Mentorluk ve Coaching Konsolosluğu'nun (EMCC) akredite ettiği kurumlardan bahsetmek mumkundur ve bu tur eğitim programları Coach adayları tarafından sıklıkla tercih edilmektedir.
Coach olabilmek icin gerekli eğitimin yanı sıra dominant karakter sahibi olmamak, dinleme ve analiz edebilme becerilerinin gelişmiş olması, empati kurabilme yeteneğinin ve duygusal zekanın gelişmiş olması gibi kişisel ozelliklerle desteklenmesi gerekmektedir.
Ozellikle iş dunyasına yonelik Coaching yapmayı planlayan bireylerin iş dunyasında ozellikle yoneticiliğe dair tecrubeleri olması profesyonellere hizmet verebilmenin gereklilikleri arasında yer almaktadır.
COACHING NE DEĞİLDİR?
Coaching bir eğitimden farklıdır cunku bir eğitim calışma yada deneyim yolu ile bilgi ve beceri edinme surecidir. Eğitimci genellikle uzmandır. Oğrencinin yapamayacağı bir şeyi bilir yada yapar. Oğrencinin soruları oğretmeninse cevapları vardır. Eğitimde oğrenci doğrudan oğretmenden oğrenir. Coachingta ise danışan kendisi araştırarak ve eyleme gecerek oğrenir.
Coaching psikoterapiden farklıdır cunku Psikoterapi ruhsal hastalıklarla uğraşır. Psikolojik yada buna bağlı fiziksel semptomlardan kurtulmak isteyen kişi icindir. Duygusal iyileşme uzerine odaklıdır. Coaching ruhsal rahatsızlıkları tedavi etmez, etmekle de ilgilenmez.Coachlar kendilerine gelen kişinin bu alanda uzman biri ile calışması gerektiğini gorurlerse kişiyi yonlendirirler. Yontem olarak baktığınızda en temel farklardan biri de terapi bugunu anlamak icin gecmişe bakarken Coaching ulaşılmak istenen hedef yada durum icin bugunu keşfetmekle başlar ve geleceğe bakar.
Coaching danışmanlıktan farklıdır cunku danışmanlık muşterinin işle ilgili problemleri uzerinde duzeltici etkiye sahip olmakla beraber, danışmanlık hizmeti veren kişinin o alanda uzman olduğu ve uzmanlığının sonucu olarak o alanla ilgili onerilerde bulunduğu, bu hizmeti alan kişinin de bunu uyguladığı turde bir metodolojisi vardır. Bireylerle değil işin geneli veya belli bir kısmı ile ilgili uğraşılır. Coaching'de danışan kendi sorunu ile ilgili cevapları kendi bulur, Coach onu bu cevapları bulma konusunda farklı araclarla destekler. Coach'un muşterinin faaliyet gosterdiği alanda yada calışmayı istediği alanda uzman olması gerekmez.
Coaching arkadaşlıktan farklıdır, arkadaş dinler, fikrini soyler, paylaşır yada paylaşmaz. Coach etkin bir şekilde dinler, doğru soruları sorar, danışanın karanlıkta kalmış yonleri gorebilmesi icin adeta o bolgeye ışık tutar. Danışan surecin sonunda kendine odev verir ve bunları uygulayarak kontrolu ele alacak adımlar atar. Arkadaşlık sevgiye bağlı bir
ilişkidir. Coaching profesyonel bir ilişkidir. Arkadaşlığın nasıl olacağını iki taraf karar verir. Coachluğun nasıl olması gerektiği ile ilgili standartlar vardır.
Yeri gelmişken kısaca belirtelim ki Coaching mentorluktan da farklıdır, mentorluk bir alanda uzman bir kişinin tum bilgi ve birikimini paylaştığı işin icine arkadaşlık yada abilik turu bir ilişkinin de katıldığı bir destek hizmetidir. Mentorun bu işi yaptığı alanda daha tecrubeli genelde de yaşının daha buyuk olması soz konusudur. Coachingta işle ilgili bilgi değil Coaching yontemleri ile ilgili bilgi esastır. Genel olarak calışılan konu ile ilgili tecrubenin destekleyici olması mumkundur ancak şart değildir. Abilik-ablalık turu bir ilişki yoktur.
MENTORING (MENTORLUK)- Akıl Hocalığı
''Help when you need it''
"Mitolojide Homer'in yazdığına gore, Odysseus, Truva Savaşı'na giderken oğlu Telemachus'u guvendiği dostu Mentor'a emanet eder. Mentor'un gorevi Telemachus'u eğitip bilgilendirmek ve Ithaca kralı olarak yetiştirmekti. Mentor kelimesi gunumuze, guvenilir danışman, arkadaş, oğretmen, deneyimli iş rehberi ve akıl hocası anlamları ile eşanlamlı olarak sayılmıştır.."
İsmini bu şekilde mitolojiden alan mentorluk, eğitim, oğrenim ve gelişimi amaclayan bir yardımlaşma ve paylaşma ilişkisidir. Bu ilişkide mentor, zamanını, bilgisini ve cabasını kendisinden daha az deneyimli bir kişinin (mentee) verimliliğini ve başarısını artırması icin gereken bilgi ve becerileri kazanması amacıyla harcar. Mentee de aktif olarak mentorunun yardımı ile gelişimini yonlendirir.
Mentoring (akıl hocalığı), genel bir tanımlamayla, kişisel ve profesyonel gelişime yardımcı olmak uzere deneyimlerini, uzmanlıklarını ve duşuncelerini paylaşan iki insan arasındaki bir anlaşmadır. Bir başka ifadeyle, mentoring; eğitimi, oğrenmeyi ve gelişmeyi amaclayan bir yardımlaşma ve paylaşma ilişkisidir.
Bu ilişkide mentor, kendisinden daha az deneyimli bir kişinin bilgi ve beceri kazanması icin zaman ve caba harcar. Boylelikle onun verimliliğini ve başarısını artırır. Mentordan yardım alan kişi de onun fikirlerinden ve deneyimlerinden aktif olarak yararlanıp kişisel ve mesleki gelişimini yonlendirir.
Clutterbuck'e gore mentorluk bir usta-cırak ilişkisidir. Ustasının kanatları altında, cırak, işin mahiyeti ve nasıl yapıldığını oğrenir. Aralarındaki ilişki cok yakın bir ilişki halini alır, iş ile ilgili temel yetenekler, bilgi, onu şirket icinde tutunduracak ozellikler ve yarışı kaybetmemesinin yollarını oğrenir.
Temel olarak mentoring;
Bir uzun donemli surec
Tecrube paylaşımı
Cesaret verici bir yaklaşım
Duşunceleri anlayabilme, okuyabilme yeteneği
İki taraflı oğrenme ve ilişki kurma
Mentorlar şirket hakkında sahip olduğu bilgileri kendinden sonrakilere aktarırken onlarla uzun sureli, eğitim odaklı ilişkiler kurmayı hedeflerler.
Kişisel kariyerin geliştirilmesinde eğitimin onemi tartışılmazdır, ancak bu eğitimi kullanılır ve yararlı kılan da uygulamaya gecirebilmektir. Genc calışanların calıştıkları sektore, kuruma ve kurumun kulturune daha rahat uyum sağlamaları ustlerinin rehberliğinde gercekleşmektedir. Bu nedenle mentorluk gunumuzde hem kurumlara hem de bireylere buyuk artılar getiren hizmetlerin arasında yerini almaktadır.
Mentor ve mentorluk alan kişi (Mentee) arasındaki ilişki karşılıklı dayanışma ve etkileşime dayanmakta ve bu yonuyle her iki tarafa da fayda sağlamaktadır. Mentorlarının deneyimlerinden yararlanırken daha az hata yapmayı oğrenen ve kurum kulturune cabuk uyum sağlayan calışanlar, ne yapmak istediklerine kısa surede karar verme, isteklerine gore kariyer planlama becerilerini kazanmaktadırlar. Ote yandan calışanlara destek verirken iletişim becerilerini geliştiren mentorlar da sahip oldukları bilgileri tekrarlama imkÂnına erişmektedirler. Yeni ve genc beyinlerle tanışarak, onların farklı fikirlerinden de yararlanmak işlerinin bir parcası haline gelmektedir.
Mentorluk yontemi okullarda mezunların oğrencilere deneyimlerini aktarmaları amacıyla da kullanılmaktadır. Boğazici Universitesi bu alandaki orneklerden birisidir.
Kurumlardaki uygulamalarda ise mentor, calışanın kurum kulturune uyum sağlaması ve/veya yeni gorevinde kendisini bekleyen zorlukları daha kolaylıkla aşması icin yol gosterir ve akıl hocalığı yapar.
Daha detaylı olarak;
Calışanlar bu uygulamadan ne kazanıyorlar?
Kurum kulturune cabuk adapte olup kendilerinden bekleneni anlarlar.
Hedeflerini belirler bunlara ulaşmak icin eylem planı hazırlayarak uygulamaya koyarlar.
Mentorun deneyimlerinden oğrenerek daha az hata yapar ve daha etkili karar alırlar.
Kuruma bağlılıkları artar.
Mentorlar bu uygulamadan ne kazanırlar?
İletişim becerilerini geliştirirler.
Başkalarının gelişimine katkıda bulundukları icin haz duyarlar.
Bilgilerini tazeler ve yeni bakış acıları kazanırlar.
Mentoring genelde "uc yonlu kar surecidir," yardım eden mentor, mentorluk hizmeti alan mentee, ve (mentorluk işlemi sonunda mentee'nin kattığı başarı anlamında) organizasyon.
MENTORING'IN CALIŞAN ACISINDAN İŞLEVLERİ
Calışana kariyerini tehlikeye duşurebilecek zor durumlara ve politik oyunlara girmemesi icin yol gosterici olur.
Calışanı gereksiz endişelerden, kaygılardan, stres yaratabilecek durumlardan korur.
Farklı fikirleri ve yaklaşımları destekleyerek calışanı yenilikci olmaya cesaretlendirir.
Calışana organizasyonun burokratik carkları icinde nasıl başarılı olacağını gosterir, idari işlerin gereksiz yuklerini azaltır.
Calışanı organizasyonda olup bitenler hakkınnda bilgilendirir, onu etkileyebilecek kurallar, giyim ve davranış tarzları, liderlik yaklaşımları ve catışma cozme yolları konusunda yonlendirir.
Calışan icin hemen her bakımdan bir rol model olur.
Calışana ihtiyac duyduğunda moral destek sağlar, onu empati ile dinler
Calışanın sırlarını paylaşır ve onları korur
Calışana gelişmesini gucleştirebilecek engelleri daha kolay gidermesi icin yardımcı olur.
Calışana kariyer fısatları salayabilecek kararlar ve organizasyonel değişiklikler konusunda surekli bilgi verir.MENTORING'IN ORGANİZASYON ACISINDAN İŞLEVLERİ
Organizasyonların insan kaynakları yonetimi kapsamında mentoring programıyla ilgilenmelerinin ve bu programlara onem vermelerinin ceşitli nedenleri bulunmaktadır;
İş ortamında iletişimi geliştirdiği ve guven duygusunu desteklediği icin performans ve verimlilik artışı sağlar.
Kurum kulturunun yerleşmesini ve gelişmesini kolaylaştırır.
Ust duzeyde teknik eğitim ve yonetici becerilerini geliştirme fırsatını yaratır.
Yeni yeteneklerin doğru bicimde secimini ve geliştirilmesini sağlar.
Geleceğin liderlerinin yetiştirilmesini destekler.
Ust duzeyde deneyimi ve bilgisi olan insanların işe alınması ve elde tutulması icin nedenler ve fırsatlar yaratır.
Kariyer platosuna yani duraklama evresine ulaşmış yoneticilerin kendilerini geliştirmeleri icin fırsatlar ve olanaklar yaratırlar.
Calışanların devir hızını yani işten ayrılmaları azaltır.
Butun bunların yanı sıra mentoring programı icinde bir mentorla calışanlar, şirketin felsefesi, ic politikası, guc dengeleri, insan ilişkileri gibi diğer eğitim bicimleriyle oğrenilmesi kolay olmayan konularda daha derin bilgi sahibi olurlar.
Butun bu nedenlerle, calışanlar arasında iş tatminini, performansı, iletişimi, guven duygusunu, liderlik becerilerini, iş ve kurum bilgisini ve kurum kulturunu geliştirmek isteyen İK yoneticileri bicimsel mentoring programları tasarlar ve uygulamaya koyarlar.
Mentoring surecinin her iki tarafa da yarar sağlayabilmesi icin; karşılıklı istek, zaman, paylaşılacak deneyim, başarısı kanıtlanmış duşunce tarzı, ozgun fikirler ve iki yonlu etkili iletişim becerileri gerekir.
Mentoring programı; 'gonullu fakat bicimsel olmayan' ve 'bicimsel fakat gonullu olmayan' mentoring şeklinde iki farklı yaklaşımla oluşturulabilir. Bicimsel olmayan / gonullu mentoring daha etkili olmasına karşın kontrol dışına cıkma ve duygusal sorunlar yaratma olasılığı daha yuksektir. Cinsiyet, etnik koken, kultur, yaş ve meslek farklılıklarının yoğun olduğu buyuk organizasyonlarda mentoring uygulaması daha kolay ve etkili olacaktır.
Kucuk organizasyonlarda, calışanlar ya da kendi işlerini yonetenler icin mentor bulmanın zorluğu, profesyonel danışmanlardan veya uzmanlardan destek alınarak aşılabilir. Bu durumda bir grup olarak ya da bireysel olarak mentoring alma soz konusu olabilir.
Buyuk organizasyonlarda, belirli kişilik ve davranış ozellikleri gosteren yoneticiler ve calışanlar arasından mentorlar secme olanağı bulunabilir. Ancak, istenirse secilen bazı kişiler de mentorluk yetkinlikleri icin eğitilebilirler.
Bir mentorun genellikle şu yetkinliklere sahip olması arzu edilir;
İnsan odaklı olmak, insanları sevmek, kendisiyle ve insanlarla barışık olmak.
Blirsizliklere ve hatalara hoşgoruyle yaklaşmak.
Şirketine ve işine değer vermek.
Kendine guvenmek, ozguvenini sergilemek ve başarı duygusu aşılamak.
Calışanlara, astlarına saygı ve guven duymak, onların ihtiyaclarına karşı duyarlı olmak.
Esnek ve yaratıcı olmak.
İletişim ve ozellikle aktif ve empatik dinleme becerilerine sahip olmak.
Bu ozelliklere sahip bir mentorla calışan kişinin boyle bir ilişkiden en yuksek faydayı sağlayabilmesi icin; iletişim becerilerinin yuksek olması, yeni deneyimler kazanmaya, oğrenmeye ve kendini geliştirmeye ilgi duyması, zaman ayırması ve caba gostermesi gerekir. Dikkatli bir gozlemci, iyi bir dinleyici olmayan, risk almaktan, kendini keşfetmekten korkan ve beynini kullanmaktan kacınan bir kişi ne kadar iyi bir mentorla calışırsa calışsın bu ilişkiden bir yarar sağlayamaz.
Başarılı bir mentoring ilişkisi dort aşamada gercekleşir;
Başlangıc: Mentorlar genc calışanların kendi goruş ve deneyimlerine ihtiyac duymasından, calışanlar da deneyimli kişilerin kendilerine verdiği onemden mutluluk duyarlar.
Yetiştirme: Bu aşamada denge ve karşılıklı memnuniyet en ust duzeydedir. Taraflar birbirlerini ve aralarındaki ilişkiyi daha gercekci olarak algılarlar ve uygulamaya donuk hedefler yonunde gelişme gosterirler.
Ayrılık: Bu aşamada taraflar ilişkinin artık her iki tarafın ihtiyaclarını karşılamadığını duşunurler. Mentor ve calışan aralarındaki resmi ilişkiyi, alıp verilecek bir rehberlik olmadığı duşuncesiyle sona erdirirler. Karşılıklı olarak bu ilişkiden vazgecerler.
Yeniden Tanımlama: Taraflar arasındaki ilişki olgunlaşır ve bicimsel mentoring ilişkisinin otesine gecer. Her iki taraf birbirini dost ve arkadaş olarak gorur. Aralarındaki ilişki artık kişisel ve mesleki gelişimi doğrudan etkilemez.Başarılı bir mentoring programının tasarlanması ve uygulanması icin ise insan kaynakları yoneticilerinin bilmesi ve dikkat etmesi gereken bazı onemli noktalar vardır;
Mentoring programı, kurum kulturune ve iş ortamının ozelliklerine uygun olmalı, 'kulturel uyum' sağlanmalıdır.
Programın hedefleri net ve acık olmalıdır. Amacların neler olduğu ve programın başarılı olması durumunda hangi sonucların elde edileceği acıklıkla belirlenmelidir.
Mentoring ilişkisinin tarafları dikkatli bir şekilde secilmelidir. Eşleştirmenin temel kriteri tarafların birbirini anlayabilmesi ve birbirlerini anlamak istemesi olmalıdır.
Mentoring surecinde tarafların ilişkiden yarar sağladığından emin olunmalıdır. Bu nedenle, ilişkinin duzeyi ve sağladığı gelişme yakından izlenmelidir.
Mentoring programına alınacak genc calışanların gercekte neye ihtiyac duyduklarını anlamak icin ciddi bir ihtiyac analizi yapılmalıdır.
Mentor olarak gorev alacak kişilerin de bu surecten yarar sağlayacaklarını, ayırdıkları zaman icinde kendilerinin de gelişeceğini bilmeleri sağlanmalıdır.
Organizasyonlarda bicimsel olarak uygulanan mentoring programlarının yanı sıra, eğer uygun bir kurum kulturu oluşturulmuşsa, değişik roller ve statulerle kurumda bulunan kişiler bilerek ya da bilmeyerek mentorluk yapabilirler. Orneğin; rol model olarak alınan girişimci iş sahipleri ya da ust duzey yoneticiler, başarılı calışanlar, eğitimciler, danışmanlar, kurum psikologları ve tıp uzmanları, deneyimli iş arkadaşları, takım liderleri ve Coachlar mentoring surecine isteyerek veya istemeyerek girebilirler ve mentor rolunu oynayabilirler.
MENTORING VE COACHING'İN FARKLARI
Mentor, Sorun uzmanıdır.
Mentor, Oğretim modelini uygular, mentorun bildikleri uzerine odaklanır.
Mentee dinler / Mentor paylaşır.
Gelişim uzerine odaklanır.
Tecrubelerini aktarmasından,bilgi, beceri ve bilgeliğinden yararlanır.
Değişim, hedef ve sorumluluk verme uzerine odaklanabilir. (Mentor'un tarzı ve ilişkinin hedeflerine gore)
Eğitim oncesi: 1 yıllık ilişki kurulur.
Aylık toplantılar
Cok az yada hic bir odeme yapılmaz.
En iyi mentorlar coaching yontemlerini kullanırlar ancak bilgi paylaşımı ve
Coach, Surec, yontem uzmanıdır
Coach, Soru sorma modelini uygular, coach'un ne oğretebileceğine odaklanır.
Coach konuşur, dinler ve soru sorar.
Hedef ve başarının onemine odaklanır.
Oğretmek, bilgi, beceri ve bilgeliğinden yararlanır.
Daima değişim, hedef ve sorumluluk verme uzerine odaklanır.
Eğitim oncesi yoktur; sık sık 3-12 ay arası, hedeflere gore.
Haftalık yada iki haftada bir toplantılar.
Eğer coach firma icinde sağlanmış ise odeme olmaz, ama dışadan sağlanmış ise aylık $500-$2000 mentorun tecrubeleri uzerine odaklanılır.
Mentorlar organizasyonun icinden gelirler.
Benzetme: Kişiye balık tutmayı oğretiyor ve en onemli puf noktalarını bulmakta yardımcı oluyor.
İyi coach 'bencil olmayan ve tamamiyle tecrubelerinden oğrendiklerine, kendi kendine keşif ve farklı kaynaklardan bilgiye başvurulup oğrenilmesine odaklanır.
Coach'lar organizasyonun icinden veya dışından gelebilirler.
Benzetme: Kişi, eğer balık tutmanın kendisi icin onemli olduğuna inanıyorsa, ona istediği sonuca ulaşması icin gerekli en iyi ve faydalı teknikleri bulmasının yolunu oğretir.
COACHING VE MENTORİNG NE ZAMAN UYGULANIR?
Kişinin, bir ustaya yada sponsora ihtiyacı olduğunda....
Kişi, organizasyonun kulturu, değerlerini ve normlarını oğrenmek istediğinde...
Kişinin, kariyeri hakkında oldukca kesin ve geliştirilebilen hedefleri varsa...
Kişiye, yonlendirme yapılması gerekiyorsa...
Kişi, kıdemli ve daha tecrubeli bir lider olma; yada gelişim ile ilgili sorun cozumunde ihtiyac olduğunda...
Kişi, yeni kazanılacak beceri ve davranışlarla ilgili pratik yapma ve yeteneklerini tamamlamasının guclu bir ihtiyac olduğunda...
Kişi, nerde olduğu ile nerde olması gerektiği arasındaki farkın farkına vardığında (beceri, bilgi, kariyer, başarı) ama adresi bulamadığında...
Kişiye, hedeflerinde destek olunacaksa...
PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,
ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1
Bir organizasyonda yonetici geliştirme, coaching ve mentoring sureclerinin başarılı birşekilde uygulanması gerek calışanlar gerek organizasyon acısından cok yonlu yararlar sağlar. Bu nedenle, İnsan Kaynakları Yoneticileri, organizasyon capında yonetici geliştirme etkinliklerinin gercekleştirilmesini ve Coaching - Mentorluk ilişkilerinin kurulmasını ve yaygınlaştırılmasını desteklemelidirler.
Yoneticiler de artık değişik roller oynamalarının gerekliliğini kabul etmelidirler. Yoneticilerin yeni rollerinin esası 'komuta ve kontrol' değil, 'geliştirme, Koc'luk(coaching), mentor'luk (mentoring) olacaktır. Tabii ki boyle bir rol değişimini benimsemek ve gereğini yapmak kolay olmamaktadır. Cunku bu kavramların literature girmesi ile birlikte; daha cok hiyerarşik farklılığa dayanan unvanlar; organizasyonların basıklaşması, liderlik ve Coaching uygulamalarının on plana cıkması ve sıfır hiyerarşiye gidiş karşısında yetersiz kalmaktadır. Bu nedenle orneğin 'takım lideri', 'grup kocu' gibi hiyerarşi temeli olmayan unvanlar kullanılmaya başlanılmış, 'yonetici-manager-'teriminin yerini yavaş yavaş 'lider', 'mentor-yol gosterici' ve 'Coach-yetiştirici' gibi kavramlardan oluşan unvanlar almıştır.
Yonetici yetiştirme, Coaching ve Mentoring sureclerinin etkinliği ile organizasyonun;
Stratejisine ve hedeflerine odaklanmasını
Daha esnek ve daha hızlı olmasını 1
Duşuk maliyetlerle, daha yuksek performans duzeylerinde calışmasını
Calışanlarının motivasyonunu daha fazla sağlayabilmesini
Calışanlarının yetkinliklerini geliştirebilmesini
Calışanlarla yoneticiler arasında ilişkileri iyileştirmesini
Performans sorunlarının tanımlanmasını ve giderilmesini kolaylaştıracaktır.
[h=3]COACHING (KOCLUK) - YETİŞTİRİCİ[/h]İş dunyası, gelişim ihtiyacı icinde olan bir profesyonele hem sistematik bir yapı hem de bir 'yol arkadaşlığı' sunan 'Coaching' kavramının onemini her gecen gun daha iyi kavrıyor.
'Coaching' kelimesi, İngilizce'de değerli malların bir noktadan diğerine taşınması icin kullanılan bir ulaşım aracına verilen isim olarak ilk kez 1500'lu yıllarda kullanılmış ve halen de kullanılmaktadır. Bugun 'Coaching' kelimesinin iş yaşamındaki kullanım alanına baktığımızda, kelimenin bu orijinal anlamını halen koruduğunu goruyoruz.
Coaching; değerli bir kişinin, bulunduğu noktadan başka bir noktaya ulaşmasını sağlayacak bir arac, bir hizmettir. Kelimenin bu yalın anlamı Coach'luğun kimin icin olduğunu da anlatıyor. Oncelikle, 'değerli bir kişi' ne demektir ve bu değer neye gore olculuyor.
Değerli kişi; yani icinde henuz kullanılmamış bir potansiyeli olan, bu potansiyeli kullanılması sağlandığında yeni bir değer yaratabilecek olan kişidir. En onemlisi ise, başka bir yerde olma ihtiyacı veya arzusu icinde olan kişidir.
Herkesin kendisine ozel ve farklı bir değeri olduğu şuphesiz. Belli koşullar ve fırsatlar sağlandığında potansiyelini, yani teknik bilgisini, iletişim becerilerini veya kişisel goruşlerini kullanarak değer yaratabileceği bir alan' Bu potansiyeli zaten kullanıyorsak, başka bir yere ulaşmaya ihtiyacımız olmayabilir veya bu potansiyeli kullanmak ya da kullanmamak bizim icin onemli değildir. Potansiyelimiz olduğunu biliriz ama illa ki bu potansiyeli sonuna kadar kullanmak gibi bir arzumuz yoktur.
'Coaching kimin'' icin sorusuna cevap verirken, en belirgin ve de ayırt edici unsur, gelişim odaklı bir değişim icin arzu ve istekte olan kişi aklımıza gelmelidir.
PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,
ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1
Tum bu anlatılanların ışığında Coach'luğu gunumuz uygulama şartlarında şoyle tanımlayabiliriz; Coaching, bireyleri ve takımları sonuclara ulaştırmak icin yetkilendiren, geliştiren ve cesaretlendiren uygun ortam ve koşulları yaratan yonetsel bir eylemdir. Coachlar, insanların 'bulundukları' yerlerden 'olmak istedikleri' yerlere gitmelerine yardımcı olurlar. Ya da başka bir ifade ile, Coaching, kişinin, deneyimli bir yonlendiricinin yol gostericiliğinde, guclu ve eksik yanlarını keşfetmesine, yetkinliklerini geliştirip yanlışlarını duzeltmesine dayalı, kendini ve koşullarını sorgulayan, cozumlerini ureten, kendi kendini yeniden yapılandıran, eylemli bir oğrenme modelidir.
Coaching genellikle farklı ilgi alanlarından, farklı yetenek ve deneyimlere sahip insanların birlikte calışmalarını ve birbirlerini ortak olarak gormelerini amaclayan bir lider-izleyici ilişkisidir. Buradaki asıl amac, var olan potansiyeli kullanarak kişinin onundeki engelleri aşma yoluyla kendi verimliliğini coğaltmasını sağlamaktır. Bu amaca hizmet ederken şirketin hedef ve stratejileri surekli on planda tutulmaktadır. Bu nedenle duruma gore değişebilen Coaching gereksinimini şirket idaresine danışarak ve somut hedeflerini goz onunde bulundurarak belirlenmektedir. Temel hedef, elemanların kendi niteliklerini keşfedip geliştirmeleri sonucu zamanla ozyonetim yeteneği oluşturmalarını sağlamaktır.
Boylelikle Coaching yontemi mevcut ve gelecekteki beklentilere yonelik yeni yonetici kişilikleri ve yetileri geliştirip sağlamlaştırılması surecine onemli bir katkıda bulunmaktadır. Şunu da eklememiz gerekmektedir ki değişimin artık bir secim olmaktan cıktığı bu donemde, kurumlar da calışanlarının değişen iş ihtiyaclarına cevap verebilecek 'yeni beceriler' kazanmaları, 'kendilerini geliştirmeleri' ve değişim surecinde yaşanabilecek 'zorlukları aşabilmeleri' icin ceşitli yontemlere başvuruyorlar. Ozellikle değişimde dinamo gorevini ustelenen yoneticilerin gelişimi icin Coaching gittikce daha sık başvurulan bir yontem olduğunu goruyoruz.
Yonetici pozisyonundaki kişilerden, bir yandan kendisinden beklenilen finansal sonucları gercekleştirmesi, yeni gorevlere kısa sure icinde adapte olması ve diğer yandan da hem ekibini hem de kendisini motive etmesi bekleniyor. Pek cok yonetici icin, tum bu sorumlulukları gercekleştirebilmek, birbirinden farklı duşunme ve davranış şekillerinin aynı anda kullanılabilmesini, alışkanlıkların kısa surede değiştirilerek yeni becerilerin ozumsenmesini gerektiriyor. Yoneticiler kimi zaman, kendilerini sınıf eğitimleri veya sistem desteği ile aktarılan teknik bilgileri cok az bir zaman icinde beceriye donuşturebiliyorlar.
Yeni davranış ve tutumların geliştirilmesi soz konusu olduğunda, bu gelişim her zaman istenilen kapsam veya surede gercekleşemeyebiliyor. Ajandası zaten oldukca yoğun olan bir yoneticinin, bu becerileri geliştirebilmesi icin yapması gereken egzersizleri gundemine alması ve duzenli bir şekilde tanımlanan alanlarda calışması mumkun olamayabiliyor. Veya alışkanlıklar ve tutum gibi kişisel faktorler soz konusu olduğunda, kişi ozel bir desteğe ihtiyac duyabiliyor; kendisini objektif bir şekilde değerlendirebilecek, değişime direnc gostermesine neden olabilecek tecrube ve alışkanlıklarını paylaşabileceği bir kişiye gereksinim duyuyor. Bu durumda istenilen değişim ve gelişimin sağlanması icin başvurulabilecek en uygun yontemin Coaching olduğunu goruyoruz. Belli tutum ve alışkanlıklar değiştirilemediği takdirde, kurulan yeni sistemlerin ve bilgi birikiminin kullanılması mumkun olamayabiliyor.
Bir diğer Coaching ihtiyacı da yeni işe girişlerde doğmaktadır. Yeni işe başlayan insanların, başlangıc heyecanı ile elde ettikleri etkili performans duzeylerinin devamı icin organizasyonda anahtar konumunda olan birinden destek almaya ihtiyacları vardır. Calışanın, erken kariyer aşamasında kariyerine uyum icin caba gostermesi, kendini geliştirmesi, kendisine kariyer amacları koyması ve bu amaclara ulaşabilmek icin gerekli adımları atabilmesi icin bir Coach'un rehberliğine ihtiyacı vardır.
Coaching erken kariyer aşamasındaki calışanlar icin cok onemli bir destektir. Oğut vermek, moral ve motivasyonu artırmak, cesaretlendirmek, uyarmak, bilgilendirmek, deneyimlerden yararlandırmak anlamında bicimsel olmayan bir şekilde verilen eğitim ve yetiştirme desteğidir.
Coaching performans geliştirmeye odaklanır. Coach, izleyicisinin en iyi caba ve performansı elde etmesi icin ona ilham ve cesaret verir. Sorumluluk almaya ozendirir, kendine guvenmesini sağlar. Coach, gerektiğinde iş bilgisini ve gerektiğinde insan ilişkileri becerisini, yerinde ve dengeli bir şekilde kullanarak izleyicisinin kişisel ve profesyonel gelişmesini destekler.
Ayrıca işletmelerdeki insan kaynaklarında, performans sorunlarına yol acan tutum ve davranışlarının iş gereklerindeki standartlara bağlı olarak, değerleme operasyonlarıyla analiz edilmesi sonucunda iyileştirilmesi/geliştirilmesini sağlar.
İşletmelerde insan kaynaklarının ceşitli nedenlerle coaching yontemine dayalı değerlemeye tabi tutulduğu gorulmektedir. Bu tarz bir değerleme surecinin kaynağında iş yaşantısına bağlı rehabilite olma talepleri bulunmaktadır. Kimi zaman iş yoğunluğu ve karmaşasının getirdiği yorgunluk, gerilim ve stres; kimi zaman mesleki gereklerin yerine getirilememesi; kimi zaman da iş yaşantısında değişikliklerinin getirdiği performans sorunları bir coaching surecini başlatmaktadır.
Coaching duşuk performansın nedenlerini ongorur ve var olanları analiz eder. Coğunlukla yoneticiler duşuk performansın sonuclarıyla ilgilenirken bunun nedenlerini goz ardı ederler. Duşuk performansın nedenlerinin belirlenmesi, Coaching surecinin temel bir boyutudur. Bir organizasyonda takım calışması anlayışının geliştirilmesi, insanların kapasitelerini en ust duzeyde kullanmaları ve guven, anlayış ve işbirliği ortamının gelişmesi isteniyorsa coaching uygulamaları yerleştirilmeli ve yaygınlaştırılmalıdır. Bu uygulamalar; calışanların takdir ve tanınmasını, kendilerine ve başkalarına guven duymasını, biz bilincinin yerleşmesini ve bireysel ve organizasyonel başarıların ortak kutlanmasını kolaylaştıracaktır.
Sorunları ongoru ve analiz aşamasında, Coach ve izleyici arasında cok etkin bir iletişim olması gerekir. Bu iletişim surecinde konuşmak, dinlemek ve ozellikle geri bildirim almak ve vermek buyuk onem taşır. Taraflar birbirlerini birer ortak olarak gordukleri icin durust, acık ve etkili iletişim sağlamak genellikle kolaydır. Olumlu ve olumsuz olmak uzere iki tip geri bildirim vardır. Olumlu geri bildirim, performansın beklentiyi karşıladığını veya gectiğini gosteren, takdir ve tanınma, ovgu ve yuceltmedir. Olumsuz geri bildirim ise, performansın beklentileri karşılamadığını ortaya koyan yergi, kınama, ikaz ifade ve davranışlarıdır.
Bazı yoneticiler beklentileri karşılandığında, işler yolunda gittiğinde herhangi bir geri bildirimde bulunmazlar. Bunu yaptıklarında calışanın şımaracağı veya ek taleplerde bulunacağı endişesini taşırlar. Oysa, bu olumlu geribildirimin davranışın hemen arkasından ve olabildiğince başkalarının yanında yapılması olumlu etkiyi daha da arttıracaktır. Olumsuz
geribildirimin de yine hemen fakat bu kez başkalarının olmadığı bir yerde yapılması ve ozellikle duyguların ifade edildiği bir iki dakikayı gecmeyen bir konuşma ile sınırlı kalması gerekir.
Eklemek gerekir ki coaching tekniğiyle performans değerleme yontemi ile standartlaştırılmış performans değerleme yontemleri arasında bazı farklılıklar vardır. İşletmelerdeki olağan performans değerleme belli donemlerde bireyin performansının gozden gecirilmesini iceren bir rutindir. Coaching tekniği ile değerleme ise aynı zamanda bir duzeltme, iyileştirme ve geliştirme surecidir ve bir sureye bağlı olarak işlemez.
Diğer yandan, performans değerleme surecinde coach ile calışanlar arasındaki ilişkilerde acıklık ve guven esas olmalıdır. Bu nedenle, coach, ahlaki değerlere sahip, eğitilecek calışanı ciddiye alan, empatik davranan, başkalarının sorunlarını cozebilmek icin dinleme, analiz edebilme ve yorumlayabilme yetenekleri iyi kullanabilen birisi olmalıdır. Risk alabilmeli ve uygun kararların alınmasını astlarıyla birlikte belirlenmesi mumkun olmalıdır. Tabii ki bu yontemlerin hedeflenen şekilde yurutulmesi icin Coach'un da bir takım ozelliklere sahip olması gerekmektedir.
Yetenekli bir Coach; yuksek iletişim becerilerine sahip, duygu ve duşuncelerini acıklıkla ifade edebilen, alcak gonullu, esnek, uyumlu, zeki, calışanlarına ve takım uyelerine saygılı, acık ve durust, kendisini işine, organizasyonuna ve calışanlarına adayan bir kişidir. Duruma gore sonuca ve surece odaklanmayı bilen, olumlu ilişkilerin gucunu kullanan, cezalardan cok olumlu pekiştirme ile izleyicilerini etkileyen bir liderdir. Duygusal olarak dengeli, kendisini ve karşısındakini iyi tanıyan ve yoneten bir kişidir.
Coaching surecinde başarılı liderler;
Yaptıkları işlerin amacının ne olduğunu iyi bilirler.
Ahlak anlayışları gelişmiştir.
Sadece yaptıkları işe değil aynı zamanda calışanlarına da bağlılık ve sorumluluk duygusu taşırlar. Calışanlarının başarısını ve iyiliğini kişisel amacları olarak gorurler.
Bireyin ve organizasyonun performansı yani kişinin ve kurumun birlikte başarısı icin kendilerini adarlar.Calışanlarla ve diğer ilgili taraflarla surekli ve etkili iletişim icindedirler.
İzleyicilerini sorumluluk duygusundan arındırmadan onların yaptıklarının sonuclarından kişisel olarak sorumluluk duygusu taşırlar.
Durust ve acık sozludurler, calışanlarından geliştirmelerini istedikleri hemen tum ozellikleri sergilerler. Rol model oluştururlar.
Coaching ilişkisi icinde olduğu birey ya da takımların motivasyonlarını ve performanslarını etkileyen tum olayları ve gelişmeleri yakından izlerler.
Ayrıntılara onem verirler, dikkatli bir gozlemci ve dinleyicidirler.
Eğitici ve oğretici rolunu ustlenirler.
Oğretmen oldukları kadar oğrenci olmayı da bilirler ve bunu isteyerek yaparlar.
Gecmişteki hatalara takılıp kalmazlar, hatalardan ders cıkarırlar.
Soylediklerini yaparlar ve yaptıklarını soylerler.
Guvenilir insanlardır. İnsanlar arası ilişkilerde guvenin rolunu ve onemini cok iyi bilirler.
Duşunce ve davranışlarıyla calışanlarının ihtiyaclarını karşılayacak secenekleri uretirler. Calışanların kendilerini acık ve durust bir şekilde ifade edebilmelerine fırsat verirler ve acık - durust iletişime uygun ortamı yaratırlar.
Calışanları değerli gorurler, duşuncelerine onem verir, kararlarına ve davranışlarına saygılı ve anlayışlı yaklaşırlar.
Calışandan beklenenler konusunda net ve acık ifadeler kullanırlar. Boylece, organizasyonun beklentilerinin de gercekleşmesini sağlarlar.Bu anlamda surec; bireysel ihtiyaclar ile kurumsal ihtiyaclar birleşmesinin analizinden sonuca ulaşma şeklinde gelişir.Ve yukarıda surecin ozeti Tablo 1.2 ve 3'de gosterilmektedir.
Coaching Sureci detaylı olarak ise şoyle gercekleşmektedir:
1. Basamak : Anlaşma
Yonlendirme hedeflerini, yontemleri ve cıktıları en başından belirlemek surecin başarısının anahtarıdır. Taraflarda kaygı, direnc ve kızgınlıkların oluşmasını onler.
Coach kime karşı sorumlu' (Yonlendirilen, yoneticisi, İK bolumu, ust duzey yonetim)
Projenin tanımı, cercevesi, parametreleri
Amaclar ve beklenen cıktılar
Geribildirim kime, nasıl ve hangi formatta verilecek
İzleme ve değerlendirme nasıl yapılacak (360 derece geribildirim gibi)
Sonuclar bireysel gelişim planına nasıl donuşturulecek, nasıl uygulanacak
2. Basamak : Gozlem ve DeğerlendirmeYonlendirilecek kişi, belirlenen yontemlerle gozlemlenir, guclu ve geliştirilmesi gereken yanları değerlendirilir. Once, kişinin yaptığı işle ilgili yetkinlikler belirlenir ve uygun olcme aracları secilir. Kritik beceriler ve bilgi duzeyi; kişilik ozellikleri ve kişisel tarz; ilgi alanları, değerler ve kariyer eğilimleri değerlendirilirken şu araclar kullanılır:
Kişilik envanterleri,
Ornek-iş testleri,
Durumsal goruşmeler,
Psikodrama,
Simulasyonlar,
Lidersiz grup uygulamaları
Kişi calışma arkadaşları tarafından 360 derece değerlendirilir; elde edilen geribildirimler sonucunda, yonlendirilenin ekip calışmasına yatkınlığı, liderlik ozellikleri ve insanlarla ilişkilerinin, birlikte calıştığı insanları, ekibini ve muşterilerini nasıl etkilediği saptanır.
3. Basamak : Yapıcı Yonlendirme
Toplanan bilgiler, yonlendirilenin savunmaya gecmeden kabul etmesini sağlayacak bir bicimde kendisiyle paylaşılır. Yonlendirilenin, guclu ve zayıf yanlarıyla ilgili gercekci bir yaklaşıma sahip olup olmadığına dikkat edilmelidir. Somut orneklere dayanarak paylaşılan bilgiyle, kişinin olumsuz geribildirime neden olan davranışlarını tanıması sağlanır. Kendilerini olduklarından daha iyi değerlendiren aşırı iyimserlerin geribildirimlere savunmacı tepki gostermeleri onlenir. Mukemmeliyetci, guvensiz ve kendini eleştirmeye yatkın olan, aşırı kotumserlere de guclu yonleriyle ilgili ornekler verilmesi gercekci bir benlik algısı kazanmalarını sağlar.
4. Basamak: Direncle Başacıkmak
Yonlendirilen, surecin tamamına ya da geribildirimlere direnc gosterebilir. Coach, kişinin kızgınlığıyla, tepkileriyle, başacıkmaya hazır olmalıdır.
Genel olarak, gelişmesi gereken yanlarının farkında olmayan kişiler daha cok tepki gosterirler. Destekleyici bir yaklaşım, etkin dinleme ve direncin kaynağını ortaya cıkaracak derinlemesine sorular gerekir. Direnen insanlar, geribildirimleri kabul etmekte ve davranışlarını değiştirmekte zorlanırlar. Direnc;
Duruma bağlı zorluk ve catışmalardan,
Kişinin soruna gosterdiği tepkilerden,
Kişilik ozelliklerinden kaynaklanabilir.Bu tur sorunlarla başacıkmak, gercekci bir yonlendirme planı yapmak, ilerlemeyi izleyip değerlendirmek profesyonel bir Coaching deneyimi gerektirir. Sureci uygun bicimde yoneten ehliyetli bir Coach, beklenen davranış değişikliğini izler ve gereken duzeye ulaşıldığını guvence altına aldıktan sonra hazırladığı raporla calışmayı sona erdirir.
Liderler, oğrenme ve kişisel gelişme ortamını hem takımlarının uyeleri hem de kendileri icin yaratırlar. Lider (Coach);
Oğretmek istediklerinin amacını ve onemini acıklar
Yapılacak işi anlatır
Nasıl yapılacağını gosterir
Uyeler işe başladığında bir adım geri cekilir ve gozlemler
Durum gerektirdiğinde, hemen ve spesifik olarak geribildirim verir ve alır
Başarıyı ozendirir
Guven duyduğunu ifade eder
Surecin peşini bırakmaz ve hic durmaz.
Kısaca; surec Coach'la danışanın uyum sağlaması ve karşılıklı guven ortamının yaratılması ile başlar. Daha sonra danışanın yaşadığı sorunlar, gelişmeye acık yonleri ve istekleri analiz edilerek birlikte tanımlanır. Hedef kişinin onundeki engelleri kaldırarak ilerlemesini sağlayacak yetkinliklerin geliştirilmesidir. Sonraki aşamada bu hedefe ulaşmak icin kullanılabilecek kaynaklar tespit edilir ve karşılıklı karar verilen bir eylem planı hazırlanır. Plan devreye sokulur ve uygulamada karşılaşılan aksaklıklar ve kaydedilen ilerlemeler karşılıklı değerlendirme yapılarak hedefe ulaşılması sağlanır.
Coaching davranışları destekleyici ve yetkilendirici olmak uzere iki ana grupta toplanabilir;
Destekleyici davranışlar: İlgi gostermek ve kabullenmek şeklindeki bu davranışlar ilişkilerdeki gerginliği azaltır ve daha acık bir iletişim sağlar. En onemli destekleyici davranışlar; sorun cozme ve karar alma surecinde izleyicinin katkısını ozendirmek, ihtiyac duyduğunda ona yardımcı olmak, kişisel ve profesyonel amaclarıyla ilgilenmek ve empatik iletişim icinde olmaktır. Calışanın değerini ve işe katkısını takdir etmek, bunu acıklıkla ifade etmek, kararlarının ve eylemlerinin sorumluluğunu paylaşmak ve onun duygularını acıklıkla ifade etmesine izin vermek de destekleyici davranışlar arasındadır.
Yetkilendirici davranışlar: Bu davranışlar calışanın, işin gereklerini yerine getirme konusunda onu karar almaya ve inisiyatif kullanmaya ozendirir. Coachun kararlarını ve uygulamaların geribildirimini zamanında ve durust bir şekilde yapması ve beklentilerini netleştirmesi yetkilendirici bir davranıştır. Ayrıca, izleyicinin cozumler uretmesine ve değişiklikler planlamasına izin vermesi, kararlarını uygulamasına olanak sağlaması, sonucları kendisinin değerlendirmesini ve raporlamasını istemesi yine yetkilendirici davranışlar olarak gorulur.
Coaching surecinde ozellikle kacınılması gereken bazı davranışlar vardır. Bunlar; şuphelenme, suclama, disiplin cezalarıyla tehdit etme, başarıyı kucumseme, kişisel zayıflıkları vurgulama, gereksiz eleştirici, ofke ve kızgınlık ile konuşma, tek yonlu iletişim kurma, yardım ihtiyacını gormeme, yardım isteğini reddetme, duygulara kayıtsız kalma, zaman baskısı yaratma, acık ve durust olmama, saygı ve nezaketi bırakma, hataları ve başarısızlıkları başkalarının yanında onu rencide edecek şekilde vurgulama ve benzeri davranışlardır.
[h=4]COACHING CEŞİTLERİ[/h]Coaching uygulamaları, karşımıza kurumun ve bireylerin ihtiyaclarına gore bircok farklı formda cıkıyor.
Ust Yonetim Coachluğu (Executive Coaching)
İş hayatında teknik olarak başarılı olmuş calışanları kurumda tutabilmek icin verilen terfilerin sonucu aslında işi bilen ama etkin insan yonetmek konusunda birikimi ve becerileri gelişmemiş yoneticiler yaratıyoruz. Bunun sonucu bir sure sonra mutsuz olan calışanlarla karşılaşıyoruz ve bu noktada kısır dongu başlıyor. Durumun bilincine varan yonetici nereden ve nasıl başlayacağı konusunda bilincli olmadığı icin tıkanıyor. Bu durumlarda, her seviyedeki yoneticinin faydalanabileceği Coaching hizmeti hem yoneticinin işini kolaylaştırıyor, hem de kurumun performansını artırıyor. Yonetici hem kendisinin hem de ekibinin performansını artırmak icin gerekli olan becerileri ediniyor, gelişiyor ve kendini daha iyi tanıyor. Coach'un dışarıdan sağladığı yeni bakış acısı ve nesnel goruşlerinden istifade ediyor.
Yoneticilerde neler daha farklı olmaya başlıyor:
Profesyonel ve kişisel hedeflerini entegre ederler.
Coachun tuttuğu ayna sayesine ozeleştiri yapabilirler.
Kişisel ve subjektif sınırlamalarının bilincine varıp bunlardan kurtulmanın yollarını oğrenirler.
Astlarının kurumun hedef ve stratejileriyle butunleşmesini sağlarlar.
Karar verme ve uygulama becerileri gelişir.
İletişim becerileri gelişir.
Esnek bir yonetim tarzı kazanırlar.
Etkili geribildirim becerisi edinirler.
Onceliklerini belirler ve zamanlarını daha etkili yonetebilirler.
Duzenli olarak kendilerini sorgulayarak, disiplinli bir gelişme rotası kazanırlar.
Performans Coachluğu (Performance Coaching)
Genelde kurumun kendi icinde yarattığı Coachlarla uygulanan bu metod, calışanların verimini artırmak amacıyla kurum bunyesinde kullanılıyor. Bu konuda ozel eğitim almış şirket Coachları ister astlarına, isterse diğer bolumlerdeki calışanlara Coaching yapıyor. Kurum bunu sistematik bir bicimde uygulamaya koyuyor, kişilere ozgu gelişme planları hazırlanıyor ve uygulanıyor.
Calışanlar bu uygulamadan ne kazanırlar:
Calışanlar problemlerini ve gelişmeye acık yonlerini objektif bir bicimde tespit etme ve tanımlama imkanı bulurlar.
Calışanlar aldıkları geribildirimlerle kendileri hakkında objektif bakış acısı kazanırlar.
Uygulama planı cercevesinde gelişme imkanı bulurlar.
Performansları yukseldikce motivasyonları artar.
Farklı duşunce modelleri kazanarak yaratıcılıklarını artırırlar.
Kendilerine yapılan bu yatırımla kuruma bağlılıkları artar.
Kendi davranışlarını ve iş yapış şekillerini sorgulamaya başlayarak, hatalarını fırsata donuşturmeyi oğrenirler.
Kurum ici Coachlar bu uygulamadan ne kazanırlar:
Coachlar yoneticilik ve liderlik becerilerini geliştirirler.
Aslarıyla daha iyi empati kurarlar ve aralarındaki ilişki iyileşir.
Başkalarının gelişimine katkıda bulundukları icin kendi motivasyonları da artar.
Girişimcilik Coachluğu (Business/Entrepreneurship Coaching)İş kurma aşamasında olan veya mevcut işini sağlıklı bir şekilde buyutmeyi amaclayan kişilere hedeflerine ulaşmak icin hangi becerilerini nasıl geliştirecekleri konusunda verilen Coaching hizmetidir.
Girişimciler kendi kişisel analizlerinin sonucunda iş kurmak veya işlerini buyutmek icin gerekenlerin bilincine varır, kendilerini sorgularlar.
Hedeflerini net olarak tanımlarlar.
Bu hedeflere ulaşmak icin eylem planı hazırlayarak uygulamaya koyarlar.
Kaynaklarını etkin bir bicimde kullanırlar.
Harekete gecmenin verdiği enerjiyle hayat kalitelerini artırırlar.
Daha fazla manevi ve maddi tatmin sağlarlar.
Kariyer Coachluğu (Career Coaching)
Cevremizde yaptıkları işlerden sıkılmış, heyecanını yitirmiş ama farklı ne yapmak istedikleri konusunda kararsız bircok arkadaşımız, tanıdığımız var. Bu noktadaki kişilere faydalı olan kariyer Coachluğu kişilerin kendi yetkinlikleri konusunda bilinclenmelerini, eyleme gecmek icin cesaretlenmelerini ve hedeflerine ulaşmak icin ihtiyac duydukları yol haritasının oluşturulmasını sağlar.
Kişiler kendi kişisel analizlerinin sonucunda gelişmiş ve gelişmeye ihtiyacı olan yetkinliklerinin bilincine varırlar.
Hedeflerini belirler ve net olarak tanımlarlar.
Bu hedeflere ulaşmak icin eylem planı hazırlayarak uygulamaya koyarlar.
Kaynaklarını etkin bir bicimde kullanırlar.
Harekete gecmenin verdiği enerjiyle hayat kalitelerini artırırlar.
Daha fazla manevi ve maddi tatmin sağlarlar.
Aile Coachluğu (Family Coaching)
Aile ici ilişkilerin dengeli ve sağlıklı kurulmasını sağlayan Coaching yontemidir. Aile Coachluğu, kendi başlarına cozumu bulamayacak noktaya gelerek tıkanan ilişkilerin duzelmesine ve bireylerin bu konuda geliştirmeleri gereken yaklaşımlar konusunda yon verir.
Sağlıklı aile ilişkileri sağlanır.
Aile bireylerinin bireysel becerileri gelişir.
Yaşamdan aldıkları manevi tatmin artar.
Cevreleri ile ilişkileri olumlu yonde gelişir.
Yaşam Coachluğu (Life Coaching)
İşinden başını kaldıramamaktan, yakınlarına ve kendine vakit ayıramamaktan yakınan ya da hayatta ne yapmak ve ne olmak istedikleri konusunda belirsizlik yaşayan kişilerin yaşamlarını dengelemek ve anlam kazandırmak icin aldıkları Coaching hizmetidir. Bunun sonucunda bireyler, yaşam kalitelerini artırmak icin ulaşmak istedikleri hedefleri ve bunun icin hangi becerilere ihtiyac duydukları belirler, hazırlanan eylem planı ile pozitif enerji aldıkları aktivitelerle diğer sorumluluklarını entegre etmeyi başarırlar.
Kendi yaşamlarının lideri olurlar.
Vizyon, misyon ve kişisel hedeflerini tanımlarlar.
Bu hedeflere ulaşmak icin gerekli becerileri kazanırlar.
Yaşamdan aldıkları manevi tatmin artar.
Aynı zamanda sorumluluklarını da yerine getirerek daha verimli bir yaşam surerler.
Cevreleri ile ilişkileri olumlu yonde gelişir.
Ozel ve profesyonel yaşamları arasındaki dengeyi sağlarlar.
Ertelemeyi bırakırlar, eyleme gecerler.
Oz disiplin sağlarlar.
Kaynaklarını daha etkin kullanırlar.
COACHING UZERİNE BİR ORNEKLEME
İngiltere ve Amerika Birleşik Devletleri'nde calışanlara yapılan bu yatırımın kuruma geri donuşunu nesnel olarak tespit etmeyi amaclayan araştırmalar yapılıyor. Manchester şirketinin 'ust yonetim Coachluğu' (executive coaching) hizmeti verdikleri Fortune 1000 muşterileri arasında yaptığı calışmalar sonucu, bu firmaların verimliliklerinde, hizmet ve urun kalitelerinde, organizasyonel guclerinde, muşteri odaklılıklarında ve gelirlerinde onemli artış kaydettikleri saptanmıştır. Bu artışların şirkete olan katkısı, diğer bir deyişle yatırımın getirisi (ROI-return on investment) aldıkları Coaching hizmetinin maliyetinin ortalama altı katı olarak tespit edilmiştir. Yaptıkları calışma kapsamında ust yoneticilerin %77'si astlarıyla ilişkilerinin, %71'i ustleriyle ilişkilerinin, %67'si takım calışmasında, %63'u kendi seviyesindeki calışanlarla ilişkilerinde, %61'i iş tatmininde, %52'si problem cozme becerilerinde, %44'u organizasyona bağlılıklarında, %37'si ise muşterilerle ilişkilerinde ciddi bir ilerleme kaydettiklerini belirtmişlerdir.
KİMLER COACH OLABİLİR?
1990'lı yıllarda spor dunyasında iş dunyasına transfer edilen Coaching kavramı meslek sıfatını 1995 yılında edinmiştir. Ulkemizde Coaching mesleği son yıllarda ortaya cıkan bir meslek olmasına rağmen ozellikle son donemde Coaching mesleğinde bir patlama yaşanmaktadır.
Liderlik, danışmanlık, yonetim ve psikolojik rehberlik gibi konularda eğitim sahibi olması gerektiği belirtilmektedir. Coaching bir uzmanlık alanıdır ve yonetim bilimi, eğitim bilimi, psikoloji, nlp gibi pekcok bilim ve ilimden faydalanır.
Yukarıdaki alanlarda yenilikleri surekli olarak takip ederek kendini adapte edebilmesi, başkalarına da aktarabilecek yetkinliğe sahip olması gerekmektedir. Yenilikleri takip ve adapte etme surecinde Coachlara da Coaching yapan bireylerin olması bu sureclerin daha sağlıklı bir hal olmasını sağlamaktadır.
Avrupa'daki Coaching sureclerine baktığımızda liderlik, yonetim gibi alanlarda eğitim almış olmanın yeterli olmadığını, Uluslararası Coaching Federasyonu (ICF) tarafından akredite edilmiş eğitim kurumların tercih edilmesi gerekliliği, 750 saatlik pratik deneyime sahip olma gibi koşulların gerekliliğini gormekteyiz. Turkiye'de de Avrupa Mentorluk ve Coaching Konsolosluğu'nun (EMCC) akredite ettiği kurumlardan bahsetmek mumkundur ve bu tur eğitim programları Coach adayları tarafından sıklıkla tercih edilmektedir.
Coach olabilmek icin gerekli eğitimin yanı sıra dominant karakter sahibi olmamak, dinleme ve analiz edebilme becerilerinin gelişmiş olması, empati kurabilme yeteneğinin ve duygusal zekanın gelişmiş olması gibi kişisel ozelliklerle desteklenmesi gerekmektedir.
Ozellikle iş dunyasına yonelik Coaching yapmayı planlayan bireylerin iş dunyasında ozellikle yoneticiliğe dair tecrubeleri olması profesyonellere hizmet verebilmenin gereklilikleri arasında yer almaktadır.
COACHING NE DEĞİLDİR?
Coaching bir eğitimden farklıdır cunku bir eğitim calışma yada deneyim yolu ile bilgi ve beceri edinme surecidir. Eğitimci genellikle uzmandır. Oğrencinin yapamayacağı bir şeyi bilir yada yapar. Oğrencinin soruları oğretmeninse cevapları vardır. Eğitimde oğrenci doğrudan oğretmenden oğrenir. Coachingta ise danışan kendisi araştırarak ve eyleme gecerek oğrenir.
Coaching psikoterapiden farklıdır cunku Psikoterapi ruhsal hastalıklarla uğraşır. Psikolojik yada buna bağlı fiziksel semptomlardan kurtulmak isteyen kişi icindir. Duygusal iyileşme uzerine odaklıdır. Coaching ruhsal rahatsızlıkları tedavi etmez, etmekle de ilgilenmez.Coachlar kendilerine gelen kişinin bu alanda uzman biri ile calışması gerektiğini gorurlerse kişiyi yonlendirirler. Yontem olarak baktığınızda en temel farklardan biri de terapi bugunu anlamak icin gecmişe bakarken Coaching ulaşılmak istenen hedef yada durum icin bugunu keşfetmekle başlar ve geleceğe bakar.
Coaching danışmanlıktan farklıdır cunku danışmanlık muşterinin işle ilgili problemleri uzerinde duzeltici etkiye sahip olmakla beraber, danışmanlık hizmeti veren kişinin o alanda uzman olduğu ve uzmanlığının sonucu olarak o alanla ilgili onerilerde bulunduğu, bu hizmeti alan kişinin de bunu uyguladığı turde bir metodolojisi vardır. Bireylerle değil işin geneli veya belli bir kısmı ile ilgili uğraşılır. Coaching'de danışan kendi sorunu ile ilgili cevapları kendi bulur, Coach onu bu cevapları bulma konusunda farklı araclarla destekler. Coach'un muşterinin faaliyet gosterdiği alanda yada calışmayı istediği alanda uzman olması gerekmez.
Coaching arkadaşlıktan farklıdır, arkadaş dinler, fikrini soyler, paylaşır yada paylaşmaz. Coach etkin bir şekilde dinler, doğru soruları sorar, danışanın karanlıkta kalmış yonleri gorebilmesi icin adeta o bolgeye ışık tutar. Danışan surecin sonunda kendine odev verir ve bunları uygulayarak kontrolu ele alacak adımlar atar. Arkadaşlık sevgiye bağlı bir
ilişkidir. Coaching profesyonel bir ilişkidir. Arkadaşlığın nasıl olacağını iki taraf karar verir. Coachluğun nasıl olması gerektiği ile ilgili standartlar vardır.
Yeri gelmişken kısaca belirtelim ki Coaching mentorluktan da farklıdır, mentorluk bir alanda uzman bir kişinin tum bilgi ve birikimini paylaştığı işin icine arkadaşlık yada abilik turu bir ilişkinin de katıldığı bir destek hizmetidir. Mentorun bu işi yaptığı alanda daha tecrubeli genelde de yaşının daha buyuk olması soz konusudur. Coachingta işle ilgili bilgi değil Coaching yontemleri ile ilgili bilgi esastır. Genel olarak calışılan konu ile ilgili tecrubenin destekleyici olması mumkundur ancak şart değildir. Abilik-ablalık turu bir ilişki yoktur.
MENTORING (MENTORLUK)- Akıl Hocalığı
''Help when you need it''
"Mitolojide Homer'in yazdığına gore, Odysseus, Truva Savaşı'na giderken oğlu Telemachus'u guvendiği dostu Mentor'a emanet eder. Mentor'un gorevi Telemachus'u eğitip bilgilendirmek ve Ithaca kralı olarak yetiştirmekti. Mentor kelimesi gunumuze, guvenilir danışman, arkadaş, oğretmen, deneyimli iş rehberi ve akıl hocası anlamları ile eşanlamlı olarak sayılmıştır.."
İsmini bu şekilde mitolojiden alan mentorluk, eğitim, oğrenim ve gelişimi amaclayan bir yardımlaşma ve paylaşma ilişkisidir. Bu ilişkide mentor, zamanını, bilgisini ve cabasını kendisinden daha az deneyimli bir kişinin (mentee) verimliliğini ve başarısını artırması icin gereken bilgi ve becerileri kazanması amacıyla harcar. Mentee de aktif olarak mentorunun yardımı ile gelişimini yonlendirir.
Mentoring (akıl hocalığı), genel bir tanımlamayla, kişisel ve profesyonel gelişime yardımcı olmak uzere deneyimlerini, uzmanlıklarını ve duşuncelerini paylaşan iki insan arasındaki bir anlaşmadır. Bir başka ifadeyle, mentoring; eğitimi, oğrenmeyi ve gelişmeyi amaclayan bir yardımlaşma ve paylaşma ilişkisidir.
Bu ilişkide mentor, kendisinden daha az deneyimli bir kişinin bilgi ve beceri kazanması icin zaman ve caba harcar. Boylelikle onun verimliliğini ve başarısını artırır. Mentordan yardım alan kişi de onun fikirlerinden ve deneyimlerinden aktif olarak yararlanıp kişisel ve mesleki gelişimini yonlendirir.
Clutterbuck'e gore mentorluk bir usta-cırak ilişkisidir. Ustasının kanatları altında, cırak, işin mahiyeti ve nasıl yapıldığını oğrenir. Aralarındaki ilişki cok yakın bir ilişki halini alır, iş ile ilgili temel yetenekler, bilgi, onu şirket icinde tutunduracak ozellikler ve yarışı kaybetmemesinin yollarını oğrenir.
Temel olarak mentoring;
Bir uzun donemli surec
Tecrube paylaşımı
Cesaret verici bir yaklaşım
Duşunceleri anlayabilme, okuyabilme yeteneği
İki taraflı oğrenme ve ilişki kurma
Mentorlar şirket hakkında sahip olduğu bilgileri kendinden sonrakilere aktarırken onlarla uzun sureli, eğitim odaklı ilişkiler kurmayı hedeflerler.
Kişisel kariyerin geliştirilmesinde eğitimin onemi tartışılmazdır, ancak bu eğitimi kullanılır ve yararlı kılan da uygulamaya gecirebilmektir. Genc calışanların calıştıkları sektore, kuruma ve kurumun kulturune daha rahat uyum sağlamaları ustlerinin rehberliğinde gercekleşmektedir. Bu nedenle mentorluk gunumuzde hem kurumlara hem de bireylere buyuk artılar getiren hizmetlerin arasında yerini almaktadır.
Mentor ve mentorluk alan kişi (Mentee) arasındaki ilişki karşılıklı dayanışma ve etkileşime dayanmakta ve bu yonuyle her iki tarafa da fayda sağlamaktadır. Mentorlarının deneyimlerinden yararlanırken daha az hata yapmayı oğrenen ve kurum kulturune cabuk uyum sağlayan calışanlar, ne yapmak istediklerine kısa surede karar verme, isteklerine gore kariyer planlama becerilerini kazanmaktadırlar. Ote yandan calışanlara destek verirken iletişim becerilerini geliştiren mentorlar da sahip oldukları bilgileri tekrarlama imkÂnına erişmektedirler. Yeni ve genc beyinlerle tanışarak, onların farklı fikirlerinden de yararlanmak işlerinin bir parcası haline gelmektedir.
Mentorluk yontemi okullarda mezunların oğrencilere deneyimlerini aktarmaları amacıyla da kullanılmaktadır. Boğazici Universitesi bu alandaki orneklerden birisidir.
Kurumlardaki uygulamalarda ise mentor, calışanın kurum kulturune uyum sağlaması ve/veya yeni gorevinde kendisini bekleyen zorlukları daha kolaylıkla aşması icin yol gosterir ve akıl hocalığı yapar.
Daha detaylı olarak;
Calışanlar bu uygulamadan ne kazanıyorlar?
Kurum kulturune cabuk adapte olup kendilerinden bekleneni anlarlar.
Hedeflerini belirler bunlara ulaşmak icin eylem planı hazırlayarak uygulamaya koyarlar.
Mentorun deneyimlerinden oğrenerek daha az hata yapar ve daha etkili karar alırlar.
Kuruma bağlılıkları artar.
Mentorlar bu uygulamadan ne kazanırlar?
İletişim becerilerini geliştirirler.
Başkalarının gelişimine katkıda bulundukları icin haz duyarlar.
Bilgilerini tazeler ve yeni bakış acıları kazanırlar.
Mentoring genelde "uc yonlu kar surecidir," yardım eden mentor, mentorluk hizmeti alan mentee, ve (mentorluk işlemi sonunda mentee'nin kattığı başarı anlamında) organizasyon.
MENTORING'IN CALIŞAN ACISINDAN İŞLEVLERİ
Calışana kariyerini tehlikeye duşurebilecek zor durumlara ve politik oyunlara girmemesi icin yol gosterici olur.
Calışanı gereksiz endişelerden, kaygılardan, stres yaratabilecek durumlardan korur.
Farklı fikirleri ve yaklaşımları destekleyerek calışanı yenilikci olmaya cesaretlendirir.
Calışana organizasyonun burokratik carkları icinde nasıl başarılı olacağını gosterir, idari işlerin gereksiz yuklerini azaltır.
Calışanı organizasyonda olup bitenler hakkınnda bilgilendirir, onu etkileyebilecek kurallar, giyim ve davranış tarzları, liderlik yaklaşımları ve catışma cozme yolları konusunda yonlendirir.
Calışan icin hemen her bakımdan bir rol model olur.
Calışana ihtiyac duyduğunda moral destek sağlar, onu empati ile dinler
Calışanın sırlarını paylaşır ve onları korur
Calışana gelişmesini gucleştirebilecek engelleri daha kolay gidermesi icin yardımcı olur.
Calışana kariyer fısatları salayabilecek kararlar ve organizasyonel değişiklikler konusunda surekli bilgi verir.MENTORING'IN ORGANİZASYON ACISINDAN İŞLEVLERİ
Organizasyonların insan kaynakları yonetimi kapsamında mentoring programıyla ilgilenmelerinin ve bu programlara onem vermelerinin ceşitli nedenleri bulunmaktadır;
İş ortamında iletişimi geliştirdiği ve guven duygusunu desteklediği icin performans ve verimlilik artışı sağlar.
Kurum kulturunun yerleşmesini ve gelişmesini kolaylaştırır.
Ust duzeyde teknik eğitim ve yonetici becerilerini geliştirme fırsatını yaratır.
Yeni yeteneklerin doğru bicimde secimini ve geliştirilmesini sağlar.
Geleceğin liderlerinin yetiştirilmesini destekler.
Ust duzeyde deneyimi ve bilgisi olan insanların işe alınması ve elde tutulması icin nedenler ve fırsatlar yaratır.
Kariyer platosuna yani duraklama evresine ulaşmış yoneticilerin kendilerini geliştirmeleri icin fırsatlar ve olanaklar yaratırlar.
Calışanların devir hızını yani işten ayrılmaları azaltır.
Butun bunların yanı sıra mentoring programı icinde bir mentorla calışanlar, şirketin felsefesi, ic politikası, guc dengeleri, insan ilişkileri gibi diğer eğitim bicimleriyle oğrenilmesi kolay olmayan konularda daha derin bilgi sahibi olurlar.
Butun bu nedenlerle, calışanlar arasında iş tatminini, performansı, iletişimi, guven duygusunu, liderlik becerilerini, iş ve kurum bilgisini ve kurum kulturunu geliştirmek isteyen İK yoneticileri bicimsel mentoring programları tasarlar ve uygulamaya koyarlar.
Mentoring surecinin her iki tarafa da yarar sağlayabilmesi icin; karşılıklı istek, zaman, paylaşılacak deneyim, başarısı kanıtlanmış duşunce tarzı, ozgun fikirler ve iki yonlu etkili iletişim becerileri gerekir.
Mentoring programı; 'gonullu fakat bicimsel olmayan' ve 'bicimsel fakat gonullu olmayan' mentoring şeklinde iki farklı yaklaşımla oluşturulabilir. Bicimsel olmayan / gonullu mentoring daha etkili olmasına karşın kontrol dışına cıkma ve duygusal sorunlar yaratma olasılığı daha yuksektir. Cinsiyet, etnik koken, kultur, yaş ve meslek farklılıklarının yoğun olduğu buyuk organizasyonlarda mentoring uygulaması daha kolay ve etkili olacaktır.
Kucuk organizasyonlarda, calışanlar ya da kendi işlerini yonetenler icin mentor bulmanın zorluğu, profesyonel danışmanlardan veya uzmanlardan destek alınarak aşılabilir. Bu durumda bir grup olarak ya da bireysel olarak mentoring alma soz konusu olabilir.
Buyuk organizasyonlarda, belirli kişilik ve davranış ozellikleri gosteren yoneticiler ve calışanlar arasından mentorlar secme olanağı bulunabilir. Ancak, istenirse secilen bazı kişiler de mentorluk yetkinlikleri icin eğitilebilirler.
Bir mentorun genellikle şu yetkinliklere sahip olması arzu edilir;
İnsan odaklı olmak, insanları sevmek, kendisiyle ve insanlarla barışık olmak.
Blirsizliklere ve hatalara hoşgoruyle yaklaşmak.
Şirketine ve işine değer vermek.
Kendine guvenmek, ozguvenini sergilemek ve başarı duygusu aşılamak.
Calışanlara, astlarına saygı ve guven duymak, onların ihtiyaclarına karşı duyarlı olmak.
Esnek ve yaratıcı olmak.
İletişim ve ozellikle aktif ve empatik dinleme becerilerine sahip olmak.
Bu ozelliklere sahip bir mentorla calışan kişinin boyle bir ilişkiden en yuksek faydayı sağlayabilmesi icin; iletişim becerilerinin yuksek olması, yeni deneyimler kazanmaya, oğrenmeye ve kendini geliştirmeye ilgi duyması, zaman ayırması ve caba gostermesi gerekir. Dikkatli bir gozlemci, iyi bir dinleyici olmayan, risk almaktan, kendini keşfetmekten korkan ve beynini kullanmaktan kacınan bir kişi ne kadar iyi bir mentorla calışırsa calışsın bu ilişkiden bir yarar sağlayamaz.
Başarılı bir mentoring ilişkisi dort aşamada gercekleşir;
Başlangıc: Mentorlar genc calışanların kendi goruş ve deneyimlerine ihtiyac duymasından, calışanlar da deneyimli kişilerin kendilerine verdiği onemden mutluluk duyarlar.
Yetiştirme: Bu aşamada denge ve karşılıklı memnuniyet en ust duzeydedir. Taraflar birbirlerini ve aralarındaki ilişkiyi daha gercekci olarak algılarlar ve uygulamaya donuk hedefler yonunde gelişme gosterirler.
Ayrılık: Bu aşamada taraflar ilişkinin artık her iki tarafın ihtiyaclarını karşılamadığını duşunurler. Mentor ve calışan aralarındaki resmi ilişkiyi, alıp verilecek bir rehberlik olmadığı duşuncesiyle sona erdirirler. Karşılıklı olarak bu ilişkiden vazgecerler.
Yeniden Tanımlama: Taraflar arasındaki ilişki olgunlaşır ve bicimsel mentoring ilişkisinin otesine gecer. Her iki taraf birbirini dost ve arkadaş olarak gorur. Aralarındaki ilişki artık kişisel ve mesleki gelişimi doğrudan etkilemez.Başarılı bir mentoring programının tasarlanması ve uygulanması icin ise insan kaynakları yoneticilerinin bilmesi ve dikkat etmesi gereken bazı onemli noktalar vardır;
Mentoring programı, kurum kulturune ve iş ortamının ozelliklerine uygun olmalı, 'kulturel uyum' sağlanmalıdır.
Programın hedefleri net ve acık olmalıdır. Amacların neler olduğu ve programın başarılı olması durumunda hangi sonucların elde edileceği acıklıkla belirlenmelidir.
Mentoring ilişkisinin tarafları dikkatli bir şekilde secilmelidir. Eşleştirmenin temel kriteri tarafların birbirini anlayabilmesi ve birbirlerini anlamak istemesi olmalıdır.
Mentoring surecinde tarafların ilişkiden yarar sağladığından emin olunmalıdır. Bu nedenle, ilişkinin duzeyi ve sağladığı gelişme yakından izlenmelidir.
Mentoring programına alınacak genc calışanların gercekte neye ihtiyac duyduklarını anlamak icin ciddi bir ihtiyac analizi yapılmalıdır.
Mentor olarak gorev alacak kişilerin de bu surecten yarar sağlayacaklarını, ayırdıkları zaman icinde kendilerinin de gelişeceğini bilmeleri sağlanmalıdır.
Organizasyonlarda bicimsel olarak uygulanan mentoring programlarının yanı sıra, eğer uygun bir kurum kulturu oluşturulmuşsa, değişik roller ve statulerle kurumda bulunan kişiler bilerek ya da bilmeyerek mentorluk yapabilirler. Orneğin; rol model olarak alınan girişimci iş sahipleri ya da ust duzey yoneticiler, başarılı calışanlar, eğitimciler, danışmanlar, kurum psikologları ve tıp uzmanları, deneyimli iş arkadaşları, takım liderleri ve Coachlar mentoring surecine isteyerek veya istemeyerek girebilirler ve mentor rolunu oynayabilirler.
MENTORING VE COACHING'İN FARKLARI
Mentor, Sorun uzmanıdır.
Mentor, Oğretim modelini uygular, mentorun bildikleri uzerine odaklanır.
Mentee dinler / Mentor paylaşır.
Gelişim uzerine odaklanır.
Tecrubelerini aktarmasından,bilgi, beceri ve bilgeliğinden yararlanır.
Değişim, hedef ve sorumluluk verme uzerine odaklanabilir. (Mentor'un tarzı ve ilişkinin hedeflerine gore)
Eğitim oncesi: 1 yıllık ilişki kurulur.
Aylık toplantılar
Cok az yada hic bir odeme yapılmaz.
En iyi mentorlar coaching yontemlerini kullanırlar ancak bilgi paylaşımı ve
Coach, Surec, yontem uzmanıdır
Coach, Soru sorma modelini uygular, coach'un ne oğretebileceğine odaklanır.
Coach konuşur, dinler ve soru sorar.
Hedef ve başarının onemine odaklanır.
Oğretmek, bilgi, beceri ve bilgeliğinden yararlanır.
Daima değişim, hedef ve sorumluluk verme uzerine odaklanır.
Eğitim oncesi yoktur; sık sık 3-12 ay arası, hedeflere gore.
Haftalık yada iki haftada bir toplantılar.
Eğer coach firma icinde sağlanmış ise odeme olmaz, ama dışadan sağlanmış ise aylık $500-$2000 mentorun tecrubeleri uzerine odaklanılır.
Mentorlar organizasyonun icinden gelirler.
Benzetme: Kişiye balık tutmayı oğretiyor ve en onemli puf noktalarını bulmakta yardımcı oluyor.
İyi coach 'bencil olmayan ve tamamiyle tecrubelerinden oğrendiklerine, kendi kendine keşif ve farklı kaynaklardan bilgiye başvurulup oğrenilmesine odaklanır.
Coach'lar organizasyonun icinden veya dışından gelebilirler.
Benzetme: Kişi, eğer balık tutmanın kendisi icin onemli olduğuna inanıyorsa, ona istediği sonuca ulaşması icin gerekli en iyi ve faydalı teknikleri bulmasının yolunu oğretir.
COACHING VE MENTORİNG NE ZAMAN UYGULANIR?
Kişinin, bir ustaya yada sponsora ihtiyacı olduğunda....
Kişi, organizasyonun kulturu, değerlerini ve normlarını oğrenmek istediğinde...
Kişinin, kariyeri hakkında oldukca kesin ve geliştirilebilen hedefleri varsa...
Kişiye, yonlendirme yapılması gerekiyorsa...
Kişi, kıdemli ve daha tecrubeli bir lider olma; yada gelişim ile ilgili sorun cozumunde ihtiyac olduğunda...
Kişi, yeni kazanılacak beceri ve davranışlarla ilgili pratik yapma ve yeteneklerini tamamlamasının guclu bir ihtiyac olduğunda...
Kişi, nerde olduğu ile nerde olması gerektiği arasındaki farkın farkına vardığında (beceri, bilgi, kariyer, başarı) ama adresi bulamadığında...
Kişiye, hedeflerinde destek olunacaksa...
PARADOKS, Ekonomi, Sosyoloji ve Politika Dergisi, (e-dergi), http://www.paradoks.org,
ISSN 1305-7979 - Yıl:3 Sayı:1