[CENTER]Giriş
Kureselleşme ile birlikte şirketlerin; piyasa koşullarında varlığını surdurebilmeleri ve rekabet ustunluğu kazanmaları icin artık en onemli değer olduğunun acıkca dile getirildiği insan kaynaklarına varolandan daha cok değer vermeleri ve onu doğru yonetebilmeleri gerekmektedir. Bu anlamda, bu değerli kaynağın şirketin hedeflerinin gercekleştirilmesine hizmet edebilmesi icin belli ozellikleri olması gerekmektedir.
İşte 'yetkinlik' 1960'larla başlayan ve literaturde asıl değeri 1970'lerde kazanan bir kavram olarak karşımıza cıkar.
Yetkinlik yaklaşımı işletme stratejilerinin insan kaynakları uygulamaları ile ilişkilendirilmesini gerektirir. İşletme stratejilerine bağlı olarak oluşturulan hedeflerin gerektirdiği roller yetkinlikler ile tanımlanmaktadır. Bununla birlikte yetkinliklerin ustun performansla olan ilişkisi son donemde insan kaynakları yonetiminde yetkinlik temelli uygulamaların tercih edilmesinde onemli bir rol oynamaktadır. Bir işletmenin sahip olduğu insan kaynağının işletmeye girdiği andan itibaren doğru yontemle, objektif bir şekilde değerlendirebilmenin ve yuksek performans gosteren calışan ile ortalama performans gosteren calışanı objektif bir şekilde ayırt etmenin yolu İnsan Kaynakları Yonetimi'nin tum fonksiyonlarını yetkinlik bazlı oluşturmaktan gecmektedir. Butunleşmiş karmaşık sistemler yaratırken, insan kaynaklarının temel gorevi olan her bir calışana bireysel performansının geliştirilmesi icin yardımcı olmak konusundaki bakış acısı yitirilmektedir. Gelecekte de başarılı olmak icin insan kaynakları, calışanların bireysel yeteneklerine ve bu yetenekleri surekli bir performansa donuşturme yollarına odaklanmalıdır. 'İnsan' oğesinin insan kaynaklarına yeniden dahil edilmesi gerekmektedir.
1. YETKİNLİK KAVRAMI VE YETKİNLİK TANIMLARI
1.1. YETKİNLİK KAVRAMI
Yetkinlik kavramı farklı kullanım alanları olduğundan, farklı bakış acılarıyla incelenmiş bir kavramdır. Yetkinlik (competence) kavramı organizasyonlarda ve yonetim literaturunde ilk defa 1957'de Selznick tarafından 'ayırt edici yetkinlik' biciminde, orgutun kilit başarı faktorlerini belirleyen surecin acıklanması amacıyla kullanılmış, ancak kavram bu kullanımıyla evrensel bir duzeyde kabul gormemiştir.
Yetkinlik kavramını insana ilişkin bir unsur olarak ilk defa White 1959'da kullanmış, ancak kavram insan kaynakları alanındaki asıl yerini McClelland'ın 1973'te yayımladığı 'Testing for Competence Rather Than Intelligence' (Zeka Yerine Yetkinliği Olcmek) adlı makaleden sonra almıştır. İKY alanında yaygın olan davranışsal yetkinlikler yaklaşımı ilk kez, kritere dayalı değerlemenin kullanımını oneren McClelland (1973) tarafından ileri surulmuştur.Sozu edilen kritere dayalılığı veya gecerliliği sağlama, etkin olan ve olmayan performansı ayıran davranışların kilit yonlerini analiz edilmesi surecini ifade etmektedir. McClelland tarafından geliştirilen yetkinlikler, liderlik veya esneklik gibi yuksek performans unsurlarını yansıtan bir kavramdır. Bu acıdan yetkinlikler, yuksek performans duzeyinin tutarlı ve etkin bir şekilde yaratılmasına olanak sağlayan davranışları, bilgi duzeyini ve tutumları kapsar.
American Psychologist icin yazdığı bu makalesinde; yoğun olarak kullanılan IQ ve kişilik testleri ile yetkinliğin zayıf belirleyicilerini de ortaya koydu. McClelland; makalesinde şu sonuclara ulaştı.

Bu calışmalarda kullanılan araclar gercek hayattaki başarıyı ongormemektedir.Mevcut değerlendirme sistemi genellikle azınlıkları, kadınları ve nispeten daha duşuk sosyoekonomik katmanları koruma eğilimindedir.Yetkinlik modelleri ise 1982 yılında McCelelland'ın calışma ekibinden Richard Boyatzis tarafından duzenlenmiş ve 'The Competent Manager: A Model for Effective Performance'adlı yayın ortaya cıkmıştır. Boyatsiz calışmasında, 21 anahtar yonetsel yetkinlik onermiş, 12 organizasyonda, 41 yonetim işinden, 2000 yonetici ile calışmaları temelinde, yetkinlikler ile iş başarıları arasında bağlantı kurmuştur. Boyatzis, bir işte etkili performansın ortaya cıkmasını sadece kişinin sahip olduğu yetkinliklere değil, işte kişiden ne beklediğine ve işin gercekleştirildiği organizasyonel cevreye de bağlı olduğunu belirtmiştir.
Lyle Spencer ve Signe Spencer (1993), 'Competence At Work' de, Boyatzis'in yetkinlik kavramında yer alan unsurları daha ayrıntılı hale getirirler: 'Yetkinlikler, bireyin herhangi bir işteki veya herhangi bir durumda sergilediği etkili ve/veya ustun başarı ile neden sonuc ilişkisi bulunan temel bir ozelliktir.' Temel ozellik; kişiliğinin oldukca derin bir parcasıdır ve değişik durum ve pozisyonlarda bireyin nasıl davranacağını ongormeye imkan sağlayacak bir gostergesidir.
Bilgi ve beceri yetkinlikleri, insan karakterinin yuzeyini oluşturur, bu ozellikler gozlemlenebilir ve daha kolay geliştirilebilir. Benlik telakkisi, ozellik ve gudu yetkinlikleri ise gizlidir, bu yetkinlikleri gozlemlemek, değerlendirmek ve geliştirmek daha zordur. Benlik telakkisi, ozellik ve gudu, davranış icin gerekli olan beceriyi, dolayısıyla iş performansı sonucunda elde edilebilecek hasılayı ongorurler.
McCelleand, Boyatzis ve Spencer & Spencer bireysel yetkinliklerle ilgilenmiş ve calışmalarını personel temin secim, değerleme, eğitim ve geliştirme alanlarına odaklanan 'İnsan Kaynakları Geliştirme) alanında yapmışlardır.
Yetkinliklere bir başka yaklaşım ise Stratejik Yonetim konusunda calışmalar yapan Prahalad ve Hamel'den gelmiş, ikili yetkinliklere organizasyonel strateji ve rekabet acısından yaklaşmış ve şirketlerin diğer şirketler tarafından taklit edilmesi zor olan ve organizasyona yarar sağlayan eşsiz yetenekleri olarak tanımladıkları, 'core competence'(temel yetkinlik) kavramını yonetim literaturune kazandırmıştır.
1.2. YETKİNLİK TANIMLARI
Yetkinlik; mukemmel performansın elde edilmesinde ayırt edici bilgi, beceri ve tutumları kapsayan gozlemlenebilir davranışlar olarak tanımlanmaktadır. Daha ayrıntılı başka bir tanımlama ise şu şekilde yapılmaktadır: Yetkinlik; kişinin işteki rolu ile sorumluluklarının onemli bolumunu etkileyen, işteki performansı ile bağlantılı, kabul edilen standartlarla olculebilen, eğitim ve gelişim yoluyla ilerletilebilen bilgi, beceri ve ozellik gruplarıdır.
Yetkinlik kavramı ile ilgili pek cok tanım bulunmaktadır. Bunun nedeni yetkinliğin gunumuze kadar farklı kullanım alanları olması ve farklı bakış acılarıyla incelenmiş bir kavram olmasıdır. Ancak ilk defa eğitim alanında; eğitimci ' oğrenci davranışlarını tanımlamak amacıyla kullanılmıştır. Daha sonraki calışmalarla, Yonetim ve İnsan Kaynakları alanında yoğun olarak kullanılmaya başlanmıştır.
İngiliz ve Amerikalı yazarların aynı kavrama yaklaşımı farklıdır. Amerikan yazarların 'yetkinlik' (competency) terimini kullanmalarına karşılık İngiliz yazarlar 'yeterlilik' (competence) terimini tercih etmektedirler. Her ne kadar sozluk anlamı olarak iki kavram da Turkce'de aynı olarak anlam bulsa da yazarlarca kendilerine atfedilen anlam farklıdır. İlkinde olağanustu performansı ayırt eden bireysel ozellikler kastedilmekte iken, ikincisinde kişinin işini etkin yapabilmesi icin gerekli minimum iş standartları kastedilmektedir. Amerikalıların yetkinlik kavramına atfettikleri anlam ile İngilizlerin mesleki standartlar olarak kullandıkları yetkinlik kavramının birbirlerini tamamladığını one surulmektedir.
2. YETKİNLİK BİLEŞENLERİ
Yetkinlik Bileşenleri şunlardan oluşur:
Bilgi: Her yetkinliğin az ya da cok kavramsal boyutta bir bilgi duzeyi vardır.
Beceri: Yetkinliğin doğal ya da tecrube ile kazanılmış yetenek boyutudur. Bir konuda beceri sahibi olmak icin o konuda yetenekli olunması gerekir. Yetenek bireyde doğal olarak bulunabileceği gibi deneyimle sonradan da kazanılabilir.
Tutum: Bireyin belirli kişi, kurum ve objelerle ilgili olarak zihinde oluşturduğu duzenlenmiş bir inanc ve duşunce sistemidir. Bireyin bir konu ile ilgili tutumu, o konudaki davranışını şekillendiren onemli bir oğedir. Orneğin bireyin ekip calışması konusunda gerekli bilgiye sahip olması ve o konuda beceri kazanmış olması, o konuda yetkinleşmesi icin yeterli olmamaktadır. Cunku bireyin bilgi ve becerisinin gozlemlenebilir davranışa donuşturulmesi gerekmektedir. Eğer birey ekip calışmasını işbirliğinin sinerjisinden yararlanarak daha başarılı sonuclar alma olarak algılarsa bilgi ve becerisini o yonde kullanarak davranışa donuşturecek, aksine başkalarının kendi performansını duşureceği yonunde bir duşunce sistemi geliştirmişse davranışlarında bu konudaki bilgi ve becerisi kullanım alanı bulamayacaktır.
Gozlemlenebilir Davranış: Sergilenen davranışlarla ilgili calışanlara doğru geribildirim verilmesi ve kişisel gelişim/kariyer planlarının takip edilebilmesi ve yetkinliklerin bir arac olarak kullanılabilmesi icin bu davranışların gozlemlenebilir ve olcumlenebilir olması onemlidir.
Ustun Performans: Davranış sonuclarının ortalama performanstan daha fazla başarı sağlamasıdır. Zaman icerisinde yetkinlik, yonetimin etkililiğiyle ilgili her şey icin kullanılmaya başlandığından bir karışıklık oluşmuştur. Bu karmaşanın bir nedeni de 'yetkin olma' ile 'yetkinlik' kavramlarının yanlış kullanımından kaynaklanmaktadır.
3. YETKİNLİK TURLERİ
3.1. Eşik Yetkinlikler ve Başarı Yetkinlikleri
Eşik yetkinlikler, kişinin bir işi yapabilmesi icin şart olan, ama genellikle ustun iş performansı ile ilişkili olmayan bilgi, gudu, ozellik, benlik telakkisi, sosyal rol veya becerilerdir. Bir muhasebe elemanının muhasebeyle ilgili bilgisayar programlarını kullanabilmesi eşik yetkinliğe ornek olarak verilebilir. Ancak bu yetkinliğe sahip olma, kişinin işinde ustun başarı gostereceğine dair bir ongoru vermez. Başarı yetkinlikleri ise işteki etkili ve ustun performansa yol acan yani, kişinin ilgili işte başarılı performans gostermesi icin sahip olması gereken yetkinliklerdir.
3.2. Teknik (İşe Ozgu) Yetkinlikler
Literaturde fonksiyonel, işe ozgu veya mesleki yetkinlikler olarak da adlandırılmıştır. Yapılan işlere gore değişen, işte bireylerden gercekleştirmeleri beklenen standartlar ve rollerle ilgili yetkinliklerdir. Her sektore ve her pozisyona gore cok buyuk farklılıklar gosterirler. Teknik yetkinlikler, işin icerdiği butun onemli gorevleri, işi etkili bir şekilde yapmak icin gerekli bilgi ve becerileri tanımlarlar. Her işin birbirinden farklı ozellikleri ve gerekleri vardır. Teknik yetkinlikler, işin yada rolun 'ne' olduğu ile ilgili oldukları icin tanım listeleri uzun ve kompleks olabilir, bu yuzden yetkinlik listesi genellikle bir iş yada bir iş ailesindeki birkac iş ile sınırlanır, cok sayıda iş yada butun organizasyon icin tanımlanmaz.
Teknik yetkinlikler, şirket stratejileri doğrultusunda bu stratejileri gercekleştirebilmek amacıyla organizasyon icindeki iş aileleri doğrultusunda beklenen ve işin yapılması icin gerekli olan bilgi, beceri ve davranışlardır. Fonksiyon/birim bazında belirlenir. Orneğin;

Pazarlama Bilgisi
Muşteriye Teknik Bilgi ve Destek Sağlama
Muşteri Problemlerini Cozumleme
Pazar Araştırması Yapma
Rekabet Analizi Yapma
Strateji Geliştirme
Urun/Servis Geliştirme3.3. Davranışsal (Kişisel) Yetkinlikler

Bireylerin o işte calışmaya başlamadan once sahip olduğu, gunluk hayatlarına ve iş rollerine taşıdıkları ana ozellikleridir. Kişinin kişilik ozellikleri ile bağlantılı olduğundan bazı yazarlar doğuştan geldiğini savunur. Bu tur yetkinlikler duzeyleri acısından sektorune ve pozisyonuna gore farklılıklar gosterse bile coğu iş aynı veya benzer davranışsal yetkinlikleri gerektirdiği icin teknik yetkinliklerin tersine cok sayıda iş icin tanımlanabilirler.3.4.Temel Yetkinlikler
Bugun icin strateji oluşturma konusunda en guclu araclardan biri temel yetkinliklerdir. Temel yetkinlikler, işletmelerin bir yandan rekabetci ustunluklerini arttırma, diğer yandan yatırım yapılacak yeni iş alanlarını belirleme acısından son derece kullanışlı bir arac olmaktadır. Bu yetkinlik tarzı; kaynakları ve yetenekleri; tum organizasyonda bir butun olarak en geniş seviyede kullanabildiklerinden, en yuksek değeri katarlar.
Temel yetkinliklere odaklanmak, işletmelerin rakiplerinin taklit edemeyeceği şekilde - guclu ve onlara ozgu bir sistem icinde- değişik urun yaratma ve teknolojiyi kullanma becerisi ve avantajı sağlar.
3.4.1.Calışanlar İcin Temel Yetkinlikler:
a) İletişim
b) Toplam Kalite Yonetimi
c) Takım Calışması/Paylaşım
d) Analitik Duşunme
e) Vizyonerlik
f) Eğitim ve Gelişim
g) Takım Yonetimi
h) Temsil Yeteneği
ı) Karar Verme
3.4.2. Ust Duzey Yoneticiler İcin Temel Yetkinlikler:
a) Planlama/ Uygulatma
b) Analitik Duşunme
c) Vizyonerlik
d)Eğitim ve Gelişim
e) Takım Yonetimi
f) Temsil Yeteneği
g) Karar Verme
3.5. YETKİNLİKLERİN OZELLİKLERİ
Yetkinliklerin ozelliklerini sıralayacak olursak

Yetkinlikler mukemmel davranışı tanımlar.
Yetkinlikler 'gorev tanımı' değildir.
Yetkinlikler şirketin vizyon, misyon, stratejileri ve değerleri ile ortuşmelidir.
Yetkinlikler basit ve kolay anlaşılır bir bicimde yazılır.
Yetkinlikler gozlemlenebilir ve olculebilir olmalıdır.
Yetkinlikler davranış odaklıdır.
Kullanılan yetkinlikler sektorler arasında ve hatta aynı sektor icerisindeki şirketler arasında farklılık gosterebilir.4. YETKİNLİK MODELİ
Yetkinliklerin insan kaynakları uygulamalarında kullanımı yetkinlik modelleri aracılığıyla gercekleşmektedir. Yetkinlik modellerinde, belirli bir gorevi başarıyla yerine getirebilmek icin gerekli yetkinliklerin bir kombinasyonu belirlenmekte ve değişik seviyelerdeki kişilerden ilgili yetkinliğe dair beklenen davranışlar tanımlanmaktadırlar. Başka bir deyişle, yetkinlik modeli; bir pozisyonda başarıyı ongoren bilgi, beceri ve yetenekleri gosteren, iş ile bağlantılı davranışları acıkca ifade etmektedir.
Yetkinlik modelleri, hem calışanların halihazırda yapmış oldukları iş ile ilgili performanslarını geliştirme hem de onları başka (gelecekte yapabilecekleri) işler icin hazırlamayı hedefler. Ayrıca calışanlar sahip oldukları yetkinlikleri iş icin gerekli olanlarla karşılaştırıp bir 'yetkinlik acığı' olduğunda bu acığı kişisel eğitim ve gelişim planlarıyla kapatabilirler.
Yetkinlikleri detaylandıran yetkinlik modelleri bireyler, takımlar yada tum organizasyon icin oluşturulabilmektedir. Bununla birlikte yetkinlik modelleri, organizasyondaki kişilerin ustlendikleri rolleri etkin bir şekilde yerine getirebilmeleri icin ihtiyac duydukları yetenek, bilgi, kişisel ozellikler ve davranışları saptayan, tanımlayan ve işletmenin stratejik hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olan tanımlayıcı araclar olarak genellikle insan kaynaklarının geliştirilmesi ve orgutsel stratejiler arasındaki bağı oluşturan mekanizmalar olarak kabul gormektedir. Bir yetkinlik modelinde olması gereken bileşenlerle ilgili olarak literaturde goruş birliği mevcuttur.
Soz konusu bileşenler şunlardır:

İlgili işte ustun performans sergilemek icin gerekli yetkinliklerin tanımlanması: Modelde belirlenen yetkinlikler yuksek performansı ongormeli ve tekrarlandığında guvenilir olmalı başka bir deyişle, aynı sonucu vermelidir. Bu amacla yuksek performansa sahip kişilere odaklanılır ve gercekte ne yaptıklarına dikkat edilir.
İlgili işi yaparken o yetkinliğin ne kadar onemli olduğu ve ne sıklıkla kullanıldığı.
Kişinin o yetkinlikle ilgili olarak sahip olması gerekli olan yetkinlik duzeyi.
Modelin her bir iş icin kişinin o işte sahip olması gerekli olan yetkinlik duzeyini (temel, ileri vb.) ortaya koyması onemlidir.
Eylem durumunda o yetkinliğin neye benzeyeceği başka bir deyişle davranışsal gostergelerinin ne olacağı.
Model ve iş esnasında o yetkinliğin gosterilmesi ile ilgili davranışsal gosterge orneklerini sağlamalıdır.
Yetkinlik modeli, modeli kullananlar icin eylem halindeki kişide o yetkinliği tanıyabilecek, sorgulayabilecek ve gerektiğinde kişiye geliştirme onerilerinde bulunabileceği kadar yeterli duzeyde detayları icinde barındırabilmelidir.
Yetkinlik modeli ile ozellikle ayırt edici yetkinlikleri anlamak, tanımlamak, olcmek ve odullendirmek mumkundur. Bunu doğru şekilde yapmak icin yetkinlik modeli, verilen yetkinliklerin değişen derecelerini olcek olarak icermelidir. Bu davranış gostergeleri, davranışsal yetkinlik modelinde belirtilen ozelliklerin davranışsal belirtilerinin sıralı dizisi olarak tanımlanabilir. Yetkinlik olceğinin tipik boyutları; eylemin yoğunluğu, eylem etkisinin derecesi, karmaşıklığı ve harcanan cabanın miktarını kapsamaktadır.
4.1. YETKİNLİK MODELLERİNİN YAPILANDIRILMASI
Danışmanlar ve insan kaynakları profesyonelleri modelin yapılandırılmasında değişik yaklaşımlar geliştirmişlerdir. Yetkinlik modelleri icin geniş olcude kullanılan 3 adet veri kaynağından yararlanılmaktadır:

Konu uzmanlarıyla odak gruplar veya kaynak panelleri
Ustun performans gosterenlerde kritik olaylar mulakatları ve
Yetkinlik sozlukleri yaratmak
4.1.1. Kaynak Panelleri
Kaynak panelleri gorev yukumlusuyle yakın calışanlar, insan kaynakları ve eğitim calışanı gibi diğer kişiler ve gorev yukumluluklerini yoneten insanlar ve gorev yukumluluklerini icerir. Bir kaynak paneli etkinlik icin ihtiyac duyulan diğer ozellikler, kişisel kabiliyetler ve gorev uzerinde sistematiksel duşunmede katılımcıları bir araya getiren yapılandırılmış bir sureci izler. Ana sorumluluklar ve gorevler, formal ve informal performans olcumleri, yuzleşilen coğunlukla mucadeleci konular, etkinlik icin ihtiyac duyulan kişisel karakteristikler gibi kolaylaştırıcı standart sorular serisine sahiptir. Panelin temel kısmı bazı zamanlar 'geleceği taramak' olarak isimlendirilen orgutler, sektor, pazar ve teknolojideki ortaya cıkabilecek değişimler ve gorevin bu değişimlere uygulanabilmesi uzerine katılımcılara soru sorulmasını icerir. Tahtaya yanıtlayanların sahip olduğu fikirler yazılır. Katılımcılara oluşan yetkinlikler kumesini gozden gecirmeleri ve tartışmaların ışığında bunların onemlerini derecelemeleri istenebilir.
4.1.2. Kritik Olaylar Mulakatı
Ustun performans gosterenlerle kritik olaylar mulakatları yetkinlik modellerinin yapılandırılmasında kullanılan ikinci ana veri kaynağıdır. Cok az sayıdaki geniş olayları veya deneyimleri derinliğine incelenmesini icerir. Bir uzmanlaşmayı gerektirir. Mulakatlar kendine ozgu/tekil değere sahiptir; spesifik yetkinliklerin gorev yukumluluklerine mevcut olarak nasıl sergilendiğini yuksek derecede ayrıntılı orneklerini sunar. Eğer kritik olay mulakatından yararlanılıyorsa her zaman bir teybe kaydedilmeli ve tercume edilmelidir; boylece danışman her birindeki bilgileri okur ve analiz eder. Mulakat kullanıldığında bu modelin geliştirilmesinde gereksinim duyulan zaman ve maliyet onemli olcude artar.
4.1.3. Yetkinlik Sozluğunun Yaratılması
Yetkinlik modellemesinde yoğun deneyimli bazı danışmanlar ve insan kaynakları profesyonelleri yetkinlik sozluğu geliştirirler. Yetkinlik sozlukleri, coğunlukla ortak olarak yuzleşilen yetkinlikler ve davranışsal gostergelerin kavramsal catısıdır. Yaratılan yetkinlik sozlukleri tipik olarak 20 ile 40 yetkinliği ve her birinde 5 ile 15 davranışsal gostergeyi icine alır.
Yetkinlik modeli, bir organizasyonun tumu icin yada sadece belli bir birimi icin oluşturulabilir ve buyuk olcude işletmenin ihtiyac / hedeflerine bağlı olarak geliştirilebilir.
Uygulamadaki modelleri dort temel grupta sınıflamak mumkundur.
4.2. YETKİNLİK MODEL TURLERİ
4.2.1. Fonksiyonel Yetkinlik Modeli:
Bu model, finans, pazarlama, bilgi teknolojisi, imalat v.b. kritik işletme fonksiyonları cercevesinde oluşturulmaktadır. Model, bu fonksiyonda yer alan tum calışanlara duzeyleri dikkate alınmadan uygulanmaktadır. Bir fonksiyonel model genellikle gereksinim duyan yararlı davranışların organizasyonda değiştiği durumda gerekli bir model konumuna gelir. Orneğin yuksek teknolojili bir firmada hıza, sorumluluğa ve esnekliğe gereksinim duyulan satış personelinin kritik yetkinlikleri muhendislik yetkinliklerinden belirgin olcude farklılaşır.
Bir yetkinlik modeli olarak fonksiyonel yaklaşımın avantajı oldukca odaklanmış olmasıdır. Bu model organizasyonu beklenen davranışlara yoğunlaştırmakta ve davranışları değiştirmede hızlandırıcı bir rol oynamaktadır.
4.2.2. İş Yetkinliği Modeli:
Bu model cok sayıda calışanın aynı gorevi yada işi yaptığı organizasyonlarda uygulanır. Model diğerlerine oldukca dardır ve işyerinde sadece tek bir işe uygulanır.
4.2.3. Rol Yetkinlik Modeli:
Bu model, bireylerin organizasyonda spesifik roller ustlendikleri durumlarda uygulanır. Temsili bir model finanstan, pazarlamaya, imalattan diğer fonksiyonlara kadar tum alanlardaki yoneticileri kapsayabilir.Capraz fonksiyonel alanlarda da uygulanabildiğinden rol yetkinlik modeli capraz takım calışmalarında oldukca pozitif sonuclar yaratmaktadır. Takımda farklı yetkinliklere mensup calışanlar yer alır ve bunlar genellikle ozel bir gorev ustlenir.
4.2.4. Temel Yetkinlik Modeli:
Bu model organizasyonda yetkinlikleri bir butun olarak tanımlamayı hedeflemekte ve yetkinliklerle organizasyonun misyonu, vizyonu ve değerleri arasında yakın bir ilişki yaratmaktadır. Bu model, organizasyonun ana değerleri ile calışanların davranışları arasında bir bağlantı kurmaktadır. İşletme ozellikle tum calışanları ana bir değer etrafında birleştirmek istediğinde bu model oldukca uygun bir alt yapı sağlar. Temel yetkinlikler modeli ayrıca geniş kulturel değişimlerin gercekleştirilmesinde onemli bir arac konumundadır. Sozgelimi organizasyon icin yeni bir vizyon yaratılması.
4.3. YETKİNLİK MODELLERİNİN ONEMİ
Mukemmel performans sağlayan davranışlar icin adeta bir yol haritası niteliği taşıyan yetkinlik modellerinin işletmelere sağladığı başlıca yararlar;
Firmalar performans beklentileri ile ilgili cıtayı yukseltebilirler.
Takımlar ve bireyler davranışlarını temel organizasyon stratejileri ile uyumlaştırılabilirler.
Calışanlar beklentilerine nasıl ulaşacaklarını algılarlar.
4.4. YETKİNLİK MODELİNİN GECERLİLİĞİ
Yetkinlik modelleri insan kaynağı ile ilgili her turlu kararın alınmasında rol oynayacağı icin, guvenilir olmalı ve gecerliliği test edilmelidir.
Spencer ve Spencer, yetkinlik modellerinin gecerliliğinin test edilmesi icin uc yontem onermiştir.
İlki, ustun ve vasat performans gruplarında yer alan ve modelin yapılandırılması aşamasında dikkate alınmayan grup analiz edilerek, modelin ustun ve vasat performansı ongorme konusundaki başarısı test edilir.
İkinci yonteme gore, modeldeki yetkinlikleri olcmek icin testler geliştirilir ve bu testler, yine modelin yapılandırılması sırasında dikkate alınmayan gruba uygulanır.
Ucuncu yontem gore ise, orgut icinde belirlenen yetkinliklere sahip olmayan kişiler belirlenerek, eğitim yoluyla bu yetkinlikler kazandırılır ve gelecekteki is performansları gozlemlenir.
4.5. DAVRANIŞSAL ORNEKLERİN GELİŞTİRİLMESİ
Her yetkinlik icin uc yada daha fazla uzmanlık seviyesinde davranışsal ornekler geliştirilmelidir. Davranışsal ornekler, yetkinliklerin nasıl sergileneceğini gosterir. Ortak yetkinlikler icerse bile, işin her seviyesi icin ayrı davranışsal ornekler tanımlamakta yarar vardır.
Kalite bilinci yetkinliği davranış gostergeleri aşağıdaki şekilde tanımlanabilir:

O Şirketin kalite prosedurlerini ve talimatlarını bilir ve onlara uygun davranır.
O Uretimin her aşamasında kalite sistemlerinde belirtilmiş kalite standartlarının uygulanmasını sağlar.
O Kaliteyi etkileyen faktorleri ve etkilerini bilir, hata yakalayıcı ve onleyici
faaliyetlerde bulunur.
O Kaliteyi artırmak ve kalite sureclerini geliştirmek icin yontemler araştırır,
cozumler geliştirir.
4.6. YETKİNLİK MODELLERİNİN GELİŞTİRİLMESİNDE KULLANILAN YAKLAŞIMLAR
İşletmeler kendi yetkinlik modellerini geliştirirken ceşitli yaklaşımlardan yararlanabilirler. Yetkinlik modelinin geliştirilmesinde uygulanan 3 tip yaklaşım mevcuttur. Bunlar araştırmaya, stratejiye ve değerlere dayalı yaklaşımlardır.
4.6.1. Araştırmaya Dayalı Yaklaşım:
Bu yaklaşım McClelland ve Hay/McBer Group tarafından populer hale getirilmiştir. Literaturde klasik yontem olarak adlandırılan bu yontemde ustun performanslı olarak değerlendirilen yoneticiler mulakata tabi tutularak, onları diğerlerinden farklı kılan ozellikleri saptanmaya calışılmıştır. Mulakatlarda bu yoneticilerden başarılarında rol oynayan kritik olaylara dayalı ornekler vermeleri istenmiştir. Bu davranışlar sistematik olarak analiz edilmiş ve ustun performansla ilişkilendirilmiştir.
4.6.2.Stratejiye Dayalı Yaklaşım:
Bu yaklaşımda yetkinlikler firmanın vizyonuna, stratejik hedeflerine ve planlarına gore belirlenir. Firmanın tepe yoneticileri gelecekte ongorulen fırsat ve guclukler karşısında onem kazanacak yetkinlikler konusunda mulakata tabi tutulurlar. İşletme ici paneller ve senaryo analizleri de kullanılmaktadır. Yetkinlikleri belirlemede benzer stratejik evrelerden gecmiş firmaların veri tabanlarından da yararlanılabilmektedir.
4.6.3.Değerlere Dayalı Yaklaşım:
Yetkinlikler formel ya da informel olarak işletmenin normlarına ve kulturel değerlerine gore, bazen de tepe yoneticilerin duygu ve tutumlarına gore belirlenebilir.
Ulkemizde insan kaynakları profesyonelleri kurumları icin yetkinlik modeli oluştururken coğunlukla değerlere dayalı yaklaşımı tercih etmektedirler. Bu amacla yaygın olarak, belirli bir fonksiyona (satış, yoneticiler v.b.) yada başka bir firmaya ait onceden hazırlanmış bir yetkinlik modelinden yola cıkılmakta ve hat yoneticilerinden oluşturulan calışma grupları ile soz konusu model gozden gecirilerek uyarlama calışmaları gercekleştirilmektedir. Yoneticilere ya da satış gibi belirli fonksiyonlara yonelik oluşturulmuş genel yetkinlik modellerinin buyuk olcude evrensel ozelliklere ve kullanım değerine sahip olduğu duşunulmektedir. Bununla birlikte araştırmalar bu tur genel yetkinli modellerinin icerdiği yetkinliklerin kurum bunyesine uygunluğunun yeterli duzeyde olmayabileceğini gostermektedir. Bu nedenle kurumların onceden hazırlanmış yetkinlik modellerini birebir kullanmaları tavsiye edilmemektedir.
4.7. YETKİNLİK MODELLERİNİN ONEMİ
Mukemmel performans sağlayan davranışlar icin adeta bir yol haritası niteliği taşıyan yetkinlik modellerinin işletmelere sağladığı başlıca yararlar ;

Firmalar performans beklentileri ile ilgili cıtayı yukseltebilirler.
Takımlar ve bireyler davranışlarını temel organizasyon stratejileri ile uyumlaştırılabilirler.
Calışanlar beklentilerine nasıl ulaşacaklarını algılarlar.
4.8. YETKİNLİK MODELİNİN GECERLİLİĞİ
Yetkinlik modelleri insan kaynağı ile ilgili her turlu kararın alınmasında rol oynayacağı icin, guvenilir olmalı ve gecerliliği test edilmelidir.
Spencer ve Spencer, yetkinlik modellerinin gecerliliğinin test edilmesi icin uc yontem onermiştir. İlki, ustun ve vasat performans gruplarında yer alan ve modelin yapılandırılması aşamasında dikkate alınmayan grup analiz edilerek, modelin ustun ve vasat performansı ongorme konusundaki başarısı test edilir. İkinci yonteme gore, modeldeki yetkinlikleri olcmek icin testler geliştirilir ve bu testler, yine modelin yapılandırılması sırasında dikkate alınmayan gruba uygulanır. Ucuncu yontem gore ise, orgut icinde belirlenen yetkinliklere sahip olmayan kişiler belirlenerek, eğitim yoluyla bu yetkinlikler kazandırılır ve gelecekteki is performansları gozlemlenir.
4.9. YETKİNLİKLERİ OLCMENİN GEREKLİLİĞİ
Doğrudan iş sonuclarının olculme imkÂnı varken, dolaylı yoldan yetkinliklerin olculmesi bazı işletmelere kaynak israfı gibi gelmektedir. Oysa yetkinliklerin olculmesi gerekmektedir ve bunun aşağıda da anlatıldığı gibi birkac nedeni vardır; Sadece iş sonuclarına odaklanan değerlendirme sistemlerinde işin yapılma biciminden cok, sonucların on plana cıkmaya başlaması, bunun sonucunda her ne pahasına olursa olsun kısa donemli sonuclara ulaşmanın firmanın vizyonuna, imajına ve uzun donemli hedeflerine zarar verebildiği gorulmuştur. Boyle bir yaklaşım, firma ilke ve değerlerine, iş etiğine aykırı şekilde sonuc almaya sebep olabilmektedir.
Sonucların olculmesi, bireyin o işteki başarısını gosterse bile, performansın artırılabilmesi icin eğitim ihtiyaclarını ve bireyin daha farklı pozisyonlar icin hazır olma duzeyini belirlemediği icin bireyin geliştirilmesi ve kariyer yonetimi uygulamalarında kullanım alanları oldukca sınırlıdır. İş sonuclarının olcumlenmesi pasif bir tutumdur. Yani ancak sonuclar gercekleştikten sonra olcumleme yapabilir ve sonuclara mudahale şansı olmaz. Oysa yetkinliklerin olcumlenmesi aktif bir tutumdur; istenilen iş sonuclarının alınamayacağı anlaşıldığında yetkinliklerin geliştirilmesiyle performansı artırmak mumkundur.
Yetkinliklerin bireysel olarak geliştirilmesi icin, Bireysel Gelişim Planı oluşturulmalıdır. Bireysel Gelişim Planı oluşturulurken izlenecek aşamalar ve dikkat edilecek noktalar şunlardır.
1. Gelişim hedeflerini belirlemek: Gelişim planını oluşturmadan once, kişi gelişiminin hangi yonde olacağını belirlemelidir. Uzerinde calışılacak ve iyileştirme hedeflenen alanlar belirlenmelidir. Yani, iyileştirilecek gozlenebilir davranışların neler olduğu ortaya koyulmalıdır. Hedefler şu ozellikleri taşımalıdır: Spesifik, davranışsal, olculebilir, anlamlı, zorlayıcı, geri bildirim almaya uygun, zamanla sınırlı, gercekci adımlar ve kaynak ihtiyacları ile desteklenmiş
2. Hedefleri netleştirmek: Gelişim planındaki geliştirilmek istenilen davranış-ların her birine spesifik bir hedef koyulması gerekir. Cok fazla hedef koyma-maya ve ulaşılabilir olan, gercekci hedefler koymaya ozen gosterilmelidir.
3. Faaliyetleri/kaynakları/zaman planını belirlemek: Bu davranışları başkaları (calışma arkadaşları, muşteriler, takım, vs.) ile birlikte iyileştirmek icin yararlanılabilecek stratejiler belirlenmelidir. Her bir hedef icin spesifik adımların neler olduğu, ihtiyac duyulan kaynaklar ve bitiş tarihi belirlenmelidir. Bu davranışlardaki performansı iyileştirmek icin yardımcı olabilecek muhtemel faaliyetler (kitaplar, makaleler, iş başında oğrenme faaliyetleri, eğitimler) belirlenmelidir.
4. Gelişimi izlemek: Cıktıları, etkiyi ve bitiş tarihlerini yazarak her hedefin ilgili planları takip edilmelidir. Gelişimin plan doğrultusunda gercekleşip gercekleşmeyeceği surekli olarak izlenmelidir.
5. Geribildirimler doğrultusunda gelişim planında revizyonlar yapmak: Bireyler, strateji ve gelişim planlarını gozden gecirmezler ve aldıkları geribildirim doğrultusunda gelişim yaklaşımlarını yenilemezler ise oğrenme kapasitelerini kısıtlarlar. Bu nedenle, planın etkili olup olmadığını değerlendirmek ve oğrenme etkinliğini artırmaya yonelik stratejiler geliştirmek uzere belirli zamanlar ayrılmalıdır.
Bireyler bu gelişimleri sağlamak icin oncelikle yetkinliklerini belirlemeli ve yetkinliklerini değerlendirmelidir. Olması gereken yetkinlikleri belirlemeli ve aradaki farkı iyileştirme ile kapatmalıdır. Bu doğrultuda eğitimlere aktif olarak katılmalı ve kazandığı yetkinlikleri uygulamalıdır.
5. YETKİNLİKLERİN İNSAN KAYNAKLARI SİSTEMLERİNDE UYGULANMASI
İnsan kaynakları yonetimi alanında yapılan ceşitli araştırmalar insan kaynakları uygulamalarının kuruma rekabet avantajı sağlamada onemli bir rolu olduğunu ortaya koymaktadır. Etkin performans icin gerekli bir insan kaynakları stratejisi ise yetkinlik kavramıyla ortuşmektedir. Yetkinliğe dayalı yonetim anlayışı, şirkete ait rekabetci avantajı sağlamak amacıyla insan gelişiminin onemli bir boyutu olarak ortaya cıkmıştır.
Gunumuz dunyasında kurumlar, her zamankinden daha fazla, performans bazlı yonetilmek zorundadırlar ve performansı ise kurumun tek veya birkac alanında değil, sistematik olarak butununde olcmeli ve yonetmelidirler. Bu butunsellik ise, kurumun uc farklı seviyesinde (kurumsal/strateji, surecler ve calışanlar seviyesinde) aynı anda performans kıstaslarının belirlenmesi ve yonetilmesi ile sağlanabilir. Bu yaklaşımın başlangıc noktası ise 'strateji'dir ya da muşteridir. Strateji, muşteri lehine ve rakiplerin aleyhine farklı olmak ile ilgilidir. Kurumların icsel yapılanması ise, stratejisine ve dış cevresine en uygun olacak şekilde olmalıdır. Ancak butunsellik icerisinde bakıldığı zaman kurumsal başarı daha kalıcıdır ve surekli değişen koşullara adapte olma şansı daha yuksektir.
Yetkinlik yaklaşımı ise işletme stratejilerinin insan kaynakları uygulamaları ile ilişkilendirilmesini gerektirir. İşletme stratejilerine bağlı olarak oluşturulan hedeflerin gerektirdiği roller ise yetkinlikler ile tanımlanmaktadır. Bununla birlikte yetkinliklerin ustun performansla olan ilişkisi son donemde insan kaynakları yonetiminde yetkinlik temelli uygulamaların tercih edilmesinde onemli bir rol oynamaktadır. Bir işletmenin sahip olduğu insan kaynağının işletmeye girdiği andan itibaren doğru yontemle, objektif bir şekilde değerlendirebilmenin ve yuksek performans gosteren calışan ile ortalama performans gosteren calışanı objektif bir şekilde ayırt etmenin yolu İnsan Kaynakları Yonetimi'nin tum fonksiyonlarını yetkinlik bazlı oluşturmaktan gecmektedir. Butunleşmiş karmaşık sistemler yaratırken, insan kaynaklarının temel gorevi olan her bir calışana bireysel performansının geliştirilmesi icin yardımcı olmak konusundaki bakış acısı yitirilmektedir. Gelecekte de başarılı olmak icin insan kaynakları, calışanların bireysel yeteneklerine ve bu yetenekleri surekli bir performansa donuşturme yollarına odaklanmalıdır. 'İnsan' oğesinin insan kaynaklarına yeniden dahil edilmesi gerekmektedir.
İK sureclerinden etkin sonucları almak, birbirleri ile uyumlu olmalarına bağlıdır. Cunku tum İK surecleri birbirleri ile ilintilidir ve birbirlerini etkiler. Modası gecmiş, ama birbirleri ile uyumlu İK surecleri, her biri farklı bir modern yaklaşıma ve modele gore uygulanan İK sureclerine gore daha etkin sonuclar doğurur. Bu yuzden sadece işe alım sureclerini yetkinlik bazına dayandırıp, sozgelimi performans yonetimini hedeflerle yonetime uygun olarak sonuc odaklı bir temele oturtmak, bir anlam taşımayacaktır.
Yetkinlikler, her ne kadar ilk olarak eğitim ve geliştirme alanında kullanıldıysa da insan faktorunun dolayısıyla yetkinliklerinin her turlu alanda oneminin artması, şirketleri de insan kaynaklarının hemen hemen her alanında yetkinlikleri kullanmaya zorlamıştır.
Yetkinlikler tum insan kaynakları sureclerinde fark edilebilir bir gelişim ve etkinlik yaratmakta, boylece daha uygun, başarılı adaylar işe alınmakta, calışanların motivasyonlarında artış sağlanmakta, hedeflere ulaşma oranları yukselmekte ve kritik pozisyonların şirket icinde tutulması sağlanabilmektedir.
İnsan kaynakları yonetiminde son yılların en buyuk atılımı, calışanların yetkinlikleri ile firmanın rekabet gucu arasındaki bağlantının kurulması olmuştur. Daha onceleri, insan kaynakları konusunda genel ve soyut onlemler alınırken ve 'once insan' duşuncesi yalnız slogan olarak kullanılırken, gunumuzde analitik, ayrıntılı ve odak noktasına insanı koyan bir anlayış guc kazanmaya başlamıştır. 1990 oncesi donemde, calışanların yetkinlikleri calışkanlık, iş disiplini gibi kategorilerde değerlendirilirken, bugun bilgi, beceri ve davranış ozellikleri cok daha ayrıntılı bir bicimde ele alınmaktadır.
İşe alımda beklenen yetkinlikler, calışanların kendi kişisel gelişimlerine daha fazla onem vermelerini sağlamaktadır. Yetkinlik duzeyindeki her artış, her birikim de firmanın rekabet gucu bilancosunun aktifine yazılacaktır.Butun bunların yanı sıra bircok şirket yetkinlik bazlı sistemleri, şirket kulturunu yaygınlaştırmak, yeni bir kulturun başarılı bir şekilde calışanlar tarafından kabullenilmesini sağlamak ve değişimi ozellikle bireyler bazında daha kolay gercekleştirmek amacıyla kullanmaktadır. Bu amacla oluşturulan yetkinlik haritası, farklı rollere ait yetkinliklerin arasındaki ilişkileri belirleyecek ve organizasyonun butunu uzerinde yetkinliklerin nasıl bir dağılım gosterdiğine dair berrak bir resim oluşturmaktadır. Ayrıca rekabet ortamındaki değişimler karşısında organizasyonel yetkinliklerin ne yonde değişeceği de belirlenmiş olmaktadır.
5.1.YETKİNLİK MODELLERİNİN İNSAN KAYNAKLARI FONKSİYONLARIYLA İLİŞKİSİ
5.1.1. Yetkinliğe Dayalı Secme ve Yerleştirme
Yetkinlik bazlı secme ve yerleştirme, ihtiyac duyulan yetkinliklere sahip adayların doğru işler icin secilmesi, yeni calışanın gorevine başlamasını sağlayacak bilgilendirmenin yapılması ve kişinin diğer calışanlara tanıtılması surecidir.
Yetkinliklerin işe alma ve secme surecinin icine girmesinin bir diğer nedeni de, gunumuzde artık işlerin giderek daha esnek hale gelmesidir. Coğu teknik beceriler, yapılan işten yuksek performans sağlanmasına yetmemektedir. Teknik becerilerin yanı sıra işgorenin, bilgi, beceri ve tutumları da dikkate alınmaya başlanmıştır.
5.1.2. Yetkinlik Bazlı Eğitim ve Geliştirme
İş icin gerekli yetkinliklerin duzeyleri ile calışanda mevcut olan yetkinliklerin duzeyi arasındaki fark; Beceri Boşluğu (Skill Gap) olarak tanımlanır ve aradaki farkı kapatmak icin yetkinlikleri geliştirme konusundaki gereksinimleri ortaya koyar. Boylece hangi yetkinliklerin ne kadar geliştirilmesi gerektiği belirlenmiş olur ve yetkinliklerin geliştirilmesi aşamasına yani eğitim aşamasına gecilir.
Yetkinlik modeli icinde, temel yetkinliklerle birlikte, her kademenin ve pozisyonun gerektirdiği yetkinliklerin tanımlanması, gelişim haritalarının cizilmesi anlamına gelmektedir. Bu yapı işletmelere calışanların yetkinliklerinden yola cıkılarak eğitim gereksinmelerinin belirlenmesinde, bunun sonucunda ortaya cıkacak yetkinlik eksikliklerini karşılayacak programları tasarlamak ya da tedarik etmek, eğitim etkinliklerini gercekleştirmek ve son olarak eğitimlerin değerlendirmesi yapılarak, yetkinlik eksikliklerinin ne oranda ne oranda giderildiğinin değerlendirilmesini yapma fırsatı verir.
5.1.3.Yetkinlik Bazlı Kariyer Planlama
Yetkinlikler, diğer insan kaynakları faaliyetlerinde olduğu gibi transfer, yer değiştirme, terfi, yedekleme, yonetici geliştirme gibi firmanın kariyer yonetimi uygulamalarında da kullanılabilmekte, hatta en onemli uygulama alanlarından biri olmaktadır. Yetkinlik bazlı insan kaynakları sistemlerinde oluşturulan yetkinlik modelinde, her kademenin gerektirdiği yetkinlikler belli olduğu icin, calışanın gelişim haritası, yani; kariyer yolları belirlenmiş olur.
Yetkinlik bazlı kariyer planlama sistemleri, yukarı doğru, yatay, capraz ve ikili kariyer yolları, ilerleme ve gelişme fırsatlarının onundeki engelleri ortadan kaldırmış, esnek ve kolaylıkla guncellenebilen bir sistemin kurulmasına olanak sağlamıştır. Bu sayede calışanların yuksek performanslarına hak ettikleri değerin verilmesi icin kademe atlamalarına gerek kalmamıştır. Kişiler yatay ilerleme yolunu secse bile yetkinlikleri ve performansları oranında ucret aldıkları icin işletmelerde adil bir ucret sistemi oluşumu sağlanmış olmaktadır.
5.1.4. Yetkinlik Bazlı Yedekleme
İşletmelerde, yedek olmasının amacı, kişilere iş zenginliği kazandırabilmektir. Cunku insanlar hep aynı işi yapmaktan sıkılırlar. Hele kadrolarda dar ise, mutlaka kişilere katma değer yaratacak bir şeyler vermek gerekmektedir. Bu nedenle calışanlara asıl iş konuları dışında eğitimler verilerek başka işlerde de yetkin olması sağlanır. Boylece işletme calışanlarından farklı alanlarda faydalanabilir.
Yetkinlik bazlı yedekleme sistemi kapsamında bakıldığında, yedeklenen pozisyonun gerektirdiği yetkinlikler ile mevcut yetkinlikler arasındaki fark, gelişimin yonu ve boyutu hakkında fikir vermektedir.
5.1.5. Yetkinliklere Dayalı Ucretleme
Yetkinliklere Dayalı Ucretleme; yalın şekilde ' başarılı birey ve orgut performansı icin kritik oneme sahip gozlemlenebilir, olculebilir beceriler, yetenekler ve davranışların odullendirilmesi', olarak tanımlanabilir.
Yetkinlik bazlı ucret sistemleri kurulurken şirketin tanımlı olan tum yetkinlikleri sisteme dahil edilmeyebilir. Ucretle ilişkilendirilmek istenen yetkinlikler icin hangi yetkinliklere şirketin daha fazla odemek istediği ve hangi yetkinliklerin şirketin kritik başarı faktorleri ile daha yakından ilişkili olduğu dikkate alınmalıdır. Bunlar belirlendikten ve iş değerlemesi yapıldıktan sonra şirketin politikası doğrultusunda piyasa ucret verileri elde edilebilir. Piyasa ucret verilerinin elde edilmesinin ardından ucret bantları oluşturulur (Broadbanding). En son adım olarak da tum calışanların kendilerinden beklenen yetkinlikler doğrultusunda değerlendirilerek bantlara yerleştirilmesi gercekleştirilir.
5.1.6. Yetkinliklere Dayalı Performans Değerlendirme
İşgoren performansını değerlendirmede doğru aracı secmek insan kaynakları yonetiminin gorevleri cerisinde onemli bir yer tutmaktadır. Bu nedenle yetkinliklerin en yaygın kullanım alanlarından biri performans değerlendirmedir. Performans değerlendirmede iş sonuclarını etkileyen yetkinlikler değerlendirilmektedir ve yetkinliklerin geliştirilmesi ile iş performansının artışı hedeflenmektedir. Başka deyişle yetkinliklere dayalı performans değerlendirme uygulamasında yetkinlikler, başarılı iş sonuclarının girdileri olarak kabul edilmektedir. Bu doğrultuda yontemde temel amac, sadece en kotu ve en iyi performansa sahip calışanların acığa cıkarılması değil, bir butun olarak calışanların ortalama performansının, dolayıyla kurumun performansının yukseltilmesidir.
Gunumuzde, performans sadece calışanın neyi (hedef) başardığı olarak değil, bunun yanında calışanın yaptığı işi nasıl (yetkinlik) devam ettirdiği olarak gorulmektedir. Bir cok orgut, yetkinliğe dayalı modelleri calışan geliştirme merkezinin bir parcası olarak kullanmaktadır. Buradaki amac, gelecek gelişimleri tanımlamak icin bireylerin guclu ve zayıf yonlerini değerlendirmektir. Bu doğrultuda yetkinliklere dayalı yontem performansın 'nasıl' gercekleştirildiğine odaklanmakta ve calışanın gelişimini hedefleyerek gecmişe değil geleceğe yonelik bir bakış acısı sunmaktadır. Yontemin geleneksel yontemlerden en onemli farkı kurumun butunu icin tanımlanmış stratejik bir yon belirtmesi, yuksek performansı ayırteden bireysel yetkinlikleri acıklaması ve tanımlanmış yetkinlikleri guclendirmek amacıyla gelişim programları sunması, spesifik iş becerilerinden ziyade yetkinliklere vurgu yapmasıdır.
Yetkinlikler sayesinde hangi davranışların performans acısından kritik olduğu belli olduğu icin, performans değerlendirilmesi acısından ortak bir dil oluşmuş ve bu ortak dil, geleneksel performans yonetimi sistemlerinden kaynaklanan sıkıntıları en aza indirmiştir.
Yetkinlik bazlı performans yonetimi sisteminde, calışanların performansları davranışlar bazında belirlenmiş olduğu icin yoneticiler acısından gozlemlenmesi daha kolay olmakta ve boylece değerlendirmeler daha adil ve objektif yapılabilmektedir. Calışan kendisinden beklenen davranışları bilmekte ve bu doğrultuda kendini geliştirmektedir. Ayrıca kurulmuş olan yetkinlik modeli yuksek performans gosteren calışanların davranışlarını dikkate alarak hazırlandığı icin tum calışanların performansı bu doğrultuda yukseltilebilmekte, buna bağlı olarak şirketin performansı da gelişmektedir.
Yetkinlik bazlı performans değerlendirme sistemi 'Kişinin guclu yonleri nelerdir'" "kişi ozellikle neyi iyi yapar'" 'Kişinin zayıf yonleri nelerdir'" "kişinin neyi farklı yapması gerekir'" seklinde sorular sormaktadır.
Yapılan araştırmalar organizasyonların, performans olcumu ve yonetiminde yetkinlik bazlı yaklaşımı uygulamaya daha olculu yaklaştıklarını ve hatta oncelikle eğitim ve gelişimde yetkinlik bazlı sistemi uygulamaya alıştıktan sonra performans surecinde kullanmaya başladıklarını gostermektedir. Yetkinlikleri calışan performansını olcmede kullanmadan once,

İşte beklenenin ne olduğunun tanımlanması,
Butun calışanlar icin yetkinlik bazlı, uygun performans standartlarının oluşturulması,
Gerekli eğitim ve gelişim ihtiyaclarının tanımlanması ve takip edilmesi gerekmektedir.
Bu yaklaşım, calışanların gerekli yetkinlikleri geliştirip geliştiremediğini değerlendirmeyi, gerekli eğitim ve gelişimi elde etme sorumluluğuna katılmalarını sağlamaktadır.Yetkinliklere dayalı performans değerlendirme 5 aşamadan oluşmaktadır:

Yetkinliklerin BelirlenmesiBu aşamada calışanın hangi yetkinlikler kapsamında performansının değerlendirileceği belirlenmektedir. Bu amacla onceden oluşturulmuş yetkinlik modelinden faydalanılmaktadır. Yetkinlikler belirlenirken temel yetkinlikler ve işletmenin stratejisi goz onunde bulundurulmalı ve yetkinliklerin calışanın performansında kilit oneme sahip yetkinliklerden oluşmasına dikkat edilmelidir.
Yetkinlik Kriterlerinin Belirlenmesi
Bu aşamada calışanın performansının değerlendirileceği yetkinlikler icin calışandan beklenen performans kriterleri belirlenmektedir. Başka deyişle bu aşamada calışandan her bir yetkinliği hangi seviyede sergilemesi gerektiği belirlenmektedir. Bu doğrultuda yetkinlik modeli hazırlanırken oluşturulan davranışsal gostergelerden yararlanılmaktadır.
Performansın İzlenmesi
Bu aşamada performans donemi boyunca calışanın, değerlendirildiği yetkinliklere ilişkin performansının yoneticisi tarafından takip edilmesi yer almaktadır. Donem boyunca yonetici calışanı izleyerek ona eksik olduğu alanlarla ilgili duzeltici eylemler sunmaktadır. Başka deyişle surec boyunca calışana yetkinliklerine ilişkin surekli olarak geribildirim sağlanmaktadır.
Yetkinliklerin Değerlendirilmesi
Donem sonunda calışanın performansının değerlendirildiği yetkinliklere istenen seviyede sahip olup olmadığı analiz edilmektedir. Yetkinliklerin objektif olarak olculebileceği olcutler geliştirmek zordur. Bu nedenle ağırlıklı olarak subjektif değerlendirme araclarından yararlanılmaktadır. Bu amacla yaygın olarak 360 derece uygulaması, değerlendirme merkezi uygulaması ya da anket uygulamalarından yararlanılmaktadır.
Değerlendirme, 360 derece uygulamasında olduğu gibi kurumdaki birden fazla birey tarafından gercekleştirilmekte; ya da uzman psikologlardan ve calışanın amirlerinden oluşan değerlendirme merkezi uygulaması gercekleştirilmekte ya da calışanın yoneticisi insan kaynakları bolumu tarafından yetkinliklerin değerlendirmesine yonelik hazırlanmış anket formunu doldurmaktadır. 360 derece performans değerlendirilmesindeki geri bildirimler,cok sayıda değerlendiricinin bulunması nedeni le daha objektif sonuclar verebilmektedir.
Performansın Gozden Gecirilmesi
Bu aşamada donem sonunda calışana yetkinliklerine ilişkin, gercekleştirilen analiz ve değerlendirme sonucları doğrultusunda, geribildirim verilmektedir. Geribildirim calışanın değerlendirildiği yetkinlikler itibariyle guclu ve zayıf yanlarını icermekte ve calışana zayıf yonlerini geliştirebileceği bir gelişim planı sunmaktadır. Calışanın sahip olması gereken yetkinliklerin seviyeleri ile calışanda mevcut olan yetkinliklerin seviyesi arasındaki fark, calışanın hangi yetkinliklerini ne olcude geliştirmesi gerektiğini belirlemektedir.
5.1.6.1 YETKİNLİK BAZLI PERFORMANS DEĞERLENDİRMENİN FAYDALARI
Yetkinlik bazı performans yonetim sisteminin kullanılmasının organizasyona faydaları:
Neyin kontrol edileceği ve olculeceğinin anlaşılmasını sağlamaktadır. Yetkinlik sisteminin performans değerlendirmeye uyarlanması ne yapıldığı ile nasıl yapıldığı arasındaki dengeyi oluşturmaktadır. Yoneticilerin, etkin performansta neyin onemli olduğunu ve neyin goz onunde bulundurulması gerektiğini gormelerine yardım etmektedir.
Performans goruşmesine odaklanmakta ve goruşme surecini kolaylaştırmaktadır. Yetkinlik bazlı değerlendirme sisteminde başarıda onemli olan bilgi, beceri, ozellikler yani yetkinlikler acıkca tanımlanmakta ve bu yetkinliklerin etkin şekilde kullanıldığını gosteren davranış ornekleri verilmektedir. Boylece yoneticilere değerlendirme goruşmesine nereden başlanacağı ve nerelere odaklanılacağını gosteren bir yol haritası sağlamaktadır.
Davranışlar hakkında bilgi etmeye odaklanmayı sağlamaktadır. Yetkinlik bazlı sistemler yoneticilere hangi yetkinlik icin hangi davranış gostergelerine bakacakları konusunda yol gosterici olmaktadır. iş performansının değerlendirilmesi, hangi sonucların ne derece başarıldığını ve yetkinliklerin iyileşme ve gelişme derecesini gostermektedir. Oluşturulan performans sozleşmeleri sadece beklenen iş sonuclarını değil aynı zamanda işteki performans icin gerekli yetkinlikleri de icermelidir.
Değerlendirme sonucları ve yetkinlikler is sonuclarında calışanın katkısını belirlemeye yardım ederek daha doğru bir resim ve başarıları olcmede daha dengeli bir yaklaşım sağlamaktadır.

Kurum duzeyinde motivasyona yonelik bir ihtiyactır.
Kurum icin gerekli olan eğitim programlarının duzenlenmesine ozellikle eğitim ihtiyacının belirlenmesine yardımcı olur.
İnsan kaynağının daha etkin, verimli ve yararlı kullanılmasını sağlamaya yarayacak verilere ulaşılır.
Ucret yonetimi ve ucret ayarlamalarında yardımcı olacak veriler sağlar. Performans değerlemenin ozellikle bu yararı sayesinde kişilere yonelik ucret ve diğer maddi motivasyonlar kadar manevi-sosyal motivasyonlar icin de veriler elde edilmiş olur.
Yetkinlik bazı performans yonetim sisteminin kullanılmasının birey acısından faydaları:

Performans değerleme kişi duzeyinde bireysel psikolojik bir ihtiyac,
Performans değerlemenin hedefi, kişiyi kendi calışmaları hakkında bilgilendirmektir. Kişinin ve kurumun gelişmesinde bu bilgilendirmenin rolu buyuktur.
Calışanlarla ustleri arasında bir iletişimin kurulması ve geliştirilmesinde etkili olur.
Calışanların kendilerini tanımlamalarına ve eksikliklerini gidermelerine yardımcı olur.
Calışanların hedeflerine ne kadar ulaştıkları kontrol edilmiş olur. Boylece kişi ve kurum duzeyinde bir kontrol sağlanmış olur.
Calışanlarda iş başarılarını gorme ve boylece iş tatminine ulaşma sağlanmış olur.
Calışanlar, ustlerinin gorev tanımları cercevesindeki beklentilerini oğrenirler.
Performans değerlemenin sonucları, kişiyi yeni atılımlar ve yeni arayışlar icine hazırlar. Diğer yandan mevcut eksikliklerini bulup, duzenlemeler yapmasını sağlar.
KAYNAKCA
1- Acar, A. Cevat: 'Ucret Yapısının Oluşturulması ve Bir Uygulama', 1.bs., İstanbul, Literatur Yayıncılık, 2007
2- Akgeyik, Tekin: 'İnsan Kaynaklarında Yetkinlik Yonetimi', İstanbul Universitesi-İktisat Fakultesi Mecmuası, Sayı 1, Cilt:52, 2002, s.69-89
3- Bayraktar, Osman: 'Yetkinliklere Dayalı İnsan Kaynakları Yonetimi', (Cevrimici), http://www.avrasyabank.com/yetkinlik.html, http://www.avrasyabank.com, 1 Mayıs 2009.
4- Dede, Nurdan Polot: ' İnsan Kaynakları Yoneticilerinin Değişen Rolleri ve Yetkinlikleri ve Bir Araştırma', İ.U., Sosyal Bilimler Enstitusu, Doktora Tezi, İstanbul, 2007.
5- ' Designing a Favorable Method for Developing Manager Competency Model', e-journel, 2007, Ref No: 3094000212, pg.169-176
6- Gurel, Arma&